Сайен Бейлок - Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?

• Название: Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?
• Автор: Сайен Бейлок
• Жанр: Психология
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-724-0

Почему лучшие студенты допускают ошибки в простых тестах? Почему вы провалили собеседование, к которому так долго готовились? Почему мы теряемся именно тогда, когда нужно показать все, на что мы способны? Это случается со всеми. Вы готовитесь неделями и месяцами (а то и годами) к своему «большому дню» — в спорте, бизнесе или науке — но, когда этот день наступает, все идет наперекосяк. Вы берете не ту распечатку, путаетесь в простых вопросах, поскальзываетесь и не попадаете по мячу — иначе говоря, теряетесь в самый важный момент. У автора этой книги есть хорошие новости: во-первых, такого происходить не должно, а во-вторых, этому есть научные объяснения, которые вы сможете применить на практике. Сайэн Бейлок исследует научные основы того, как люди действуют, когда все поставлено на карту. В своей книге она рассказывает: — какие процессы в нашем теле и мозге заставляют нас ошибаться в решающий момент; — что мы делаем иначе, когда нам удается действовать идеально; — как внимание и рабочая память влияют на нашу эффективность; — почему самые продуктивные и успешные бизнесмены, спортсмены и ученые более склонны к ошибкам в напряженные моменты; — и что вам нужно делать, чтобы добиваться максимальных результатов тогда, когда это важнее всего. Для кого эта книга Для всех, кто хочет добиваться максимума в самые сложные и ответственные моменты. И для тех, кому интересно устройство мозга и памяти.

---

Для профессионального теннисиста особенно важно выигрывать крупные турниры. Будь вы даже первым игроком на планете, вас причислят к неудачникам, если вы не можете доказать, чего вы стоите, в самый ответственный момент. А если вы перестаете быть игроком первой гильдии, люди перестают болеть за вас. И вы сами тоже.

«Слишком высокое давление», — заметила Сафина после того, как на удивление быстро вылетела в 2009 году из Открытого первенства США всего лишь в третьем раунде. Теперь, когда Динара выходит на большой корт, каждый из зрителей (да и она) думает только о том, может ли она вообще выиграть какой-нибудь крупный турнир.

Моя задача — помочь людям избежать подобных неудач.

Сегодня я должна выступить перед сотрудниками солидной рекламной корпорации, входящей в список крупнейших компаний мира Fortune 500 в эксклюзивном центре отдыха компании на территории принадлежащего знаменитому киноартисту Роберту Редфорду роскошного курорта Sundance Resort в горах штата Юта. Президент корпорации собрал всех вице-президентов, чтобы они прослушали интенсивный двухдневный курс лекций о том, как выделять самых сильных и способных сотрудников и помогать им в достижении максимальных результатов в условиях постоянных стрессов. По сути, я приехала в Юту, чтобы помочь вице-президентам предотвратить повторение их сотрудниками (и ими самими) пути Динары Сафиной.

За несколько дней до поездки мы переговорили с президентом компании по телефону, и мне показалось, будто она рассчитывает, что предназначенный для этого мероприятия уик-энд будет на 90% состоять из работы и на 10% — из отдыха. И вот я смотрю на вице-президентов, которые сидят передо мной, слегка развалившись в своих креслах, одетые в футболки, шорты и сандалии. Мне кажется, что они перевернули с ног на голову заявленное соотношение между работой и отдыхом в ходе семинара. Но все вице-президенты явились в главный конференц-зал курорта, чтобы послушать, что я имею им сказать.

Подозреваю, моя аудитория настроена скептически к тому, что я, профессор Чикагского университета, могу сообщить им. И действительно: что может знать кабинетный ученый о мире бизнеса? Эти вице-президенты не слишком интересуются предметом моих исследований — психологией. Но им любопытно, как добиться успеха. К счастью, мне есть что им сказать. Проще говоря, я изучаю результативность человеческой деятельности. Я пытаюсь объяснить, как люди добиваются успеха в той или иной области: на игровой площадке, поле для гольфа, в составе оркестра или в конференц-зале солидной компании.

Моя задача — не только определить ключи к успеху в работе или игре. Я выясняю, почему люди иногда терпят неудачу именно тогда, когда от них требуется максимальная эффективность и всё зависит от их следующего шага или решения. Я выясняю, почему круглый отличник — выпускник школы, который в ходе университетского подготовительного курса стабильно набирал высокие баллы при решении тренировочных задач буквально накануне стандартизированных академических тестов SAT, — вдруг во время испытаний набирает на 300 баллов меньше. Меня интересует, почему выдающийся профессиональный гольфист Грег Норман cмог перед финальным днем турнира Masters 1996 обеспечить себе преимущество в шесть ударов, а закончить турнир с результатом минус пять. Или почему Динара Сафина позволила трофею French Open 2009 года выскользнуть из ее рук, допустив в финале двойную ошибку. И, наконец, я пытаюсь понять, почему те самые командные игроки, которые работают под началом вице-президентов, сидящих напротив меня, не застрахованы от провала очередной крупной презентации в присутствии важного клиента. Я хочу выяснить, как мы можем находить таланты. Я хочу знать, как выявить тех, кто, скорее всего, провалится, и тех, кто достигнет успеха.

Сегодня я выступаю без компьютера. Передо мной только листок бумаги с несколькими тезисами, которыми я руководствуюсь. Хотя я нередко выступаю с лекциями, меня беспокоит отсутствие гарантии безопасности, которую дают мой компьютер и графические изображения результатов исследований. Тем более говорю я не перед студентами, которые изображают интерес хотя бы для того, чтобы получить зачет или оценку. Поскольку я изучаю вопрос о том, почему время от времени люди терпят неудачу под влиянием стресса, то, не сумев найти подходящие слова в ходе выступления, я по крайней мере могу пошутить по поводу «самоизучения». Мол, изучая вызванные стрессом неудачи и провалы, я хотя бы точно знаю, когда я попадала в такие ситуации.

Как только шум в зале стихает, я объясняю, что моя задача на несколько последующих часов в том, чтобы подвести научную основу под наши знания о нематериальных субстанциях: творчестве, интеллекте, срывах под влиянием стрессов. Любой из нас может стать более успешным руководителем, рабочим или шоуменом, если поймет, что кажущиеся незначительными элементы окружения и их восприятие нами могут существенно повлиять на достижение успеха.

Слушатели пока не убеждены в моей правоте. Но я выкладываю парадоксальные результаты научных исследований, и аудитория оживляется. Ведь здесь есть то, что может изменить стереотипы в их работе. Например, чем больше опыта вы имеете в качестве руководителя компании, тем меньше у вас возможностей эффективно управлять своей командой. Больше опыта — меньше эффективности. Звучит бредово. Но я могу доказать это результатами экспериментов.

Хрустальный шар не всегда работает в руках экспертов

Прежде чем стать преподавателем на факультете менеджмента и информационных технологий Стэнфордского университета, Памела Хиндс несколько лет проработала в крупных компаниях Pacific Bell[2] и Hewlett Packard, изучая, как новые технологические изобретения вроде компьютеров и мобильных телефонов меняют повседневную жизнь людей и привычный режим работы. Еще десять лет назад трудно было вообразить, что почти с каждым скоро можно будет связаться по мобильному телефону. Часть исследований Памелы была посвящена оценке возможного появления новых устройств и их влияния на то, как люди живут, работают и играют. Став ученым, она, по существу, занимается теми же вопросами, которые изучала в период работы в бизнес-структурах. Одна из актуальных для нее тем — как люди, разрабатывающие и продающие новые высокотехнологичные продукты, сами оценивают вероятные затраты времени и усилий, нужные их покупателям на то, чтобы освоить эти модные штучки.

Большинство из нас наверняка имеет печальный опыт «борьбы» с новым мобильным телефоном или другим устройством. Мы раздраженно спрашиваем небеса, потратили ли разработчики хоть минуту на то, чтобы пользование их устройством не было мучением. Моя подруга Джеки считает себя совсем не продвинутой в цифровых технологиях и изделиях. Несколько лет назад юридическая компания, в которой Джеки работает, купила ей и всем другим сотрудникам электронные органайзеры. «И они считают, что эта штука облегчит мне жизнь?» — воскликнула однажды Джеки, когда мы с ней пили кофе. Она блестяще окончила престижную школу правоведения Болт Холл Калифорнийского университета в Беркли, уже имеет положительные отзывы на своей первой работе в одной из крупных юридических компаний Сан-Франциско. Но она не стала продвинутым пользователем компьютера. Однако ее заставляли использовать все новые достижения информационных технологий, и у нее начало развиваться устойчивое неприятие к ним. На следующий день после получения электронного органайзера Джеки села с ним на кухне, решив его освоить. Часа через два она глубоко вздохнула и спрятала устройство в коробку. Вот уже два года коробка лежит нетронутой на ее кухонном столе.

Цель работы Памелы Хиндс в том, чтобы такое происходило как можно реже. Для этого, в частности, нужно выяснить, как сами разработчики новых устройств оценивают возможные трудности, с которыми столкнутся пользователи при работе с новыми «игрушками». Если технически подкованные производители электронных продуктов смогут предвидеть эти проблемы, то их, возможно, удастся избежать.

К опытным экспертам всегда обращаются, когда нужно предугадать, как поведут себя в той или иной ситуации менее подготовленные люди. Менеджеры высшего звена, как те вице-президенты, к которым я сегодня обращаюсь, должны заранее оценить затраты времени на завершение проекта. Преподавателям нужно предвидеть, справятся ли их студенты с домашними заданиями или тестами в отведенное время. Бейсбольным тренерам — понимать проблемы, с которыми может столкнуться питчер (бросающий) их команды при отработке нового закрученного броска. Иначе как разработать правильную методику тренировок, которая поможет спортсмену справиться с новыми задачами?

Но не так-то легко вовремя «отключаться» от собственного ви́дения проблемы и умело обращаться к людям, которые знают или умеют меньше. Оказывается, менеджеры, преподаватели и тренеры не всегда могут правильно оценить трудности, с которыми сталкиваются их подопечные. Исследования профессора Хиндс четко показали, что опытные эксперты зачастую совершают одни и те же ошибки, возлагая ожидания на новичков.