Сайен Бейлок - Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?

• Название: Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?
• Автор: Сайен Бейлок
• Жанр: Психология
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-724-0

Почему лучшие студенты допускают ошибки в простых тестах? Почему вы провалили собеседование, к которому так долго готовились? Почему мы теряемся именно тогда, когда нужно показать все, на что мы способны? Это случается со всеми. Вы готовитесь неделями и месяцами (а то и годами) к своему «большому дню» — в спорте, бизнесе или науке — но, когда этот день наступает, все идет наперекосяк. Вы берете не ту распечатку, путаетесь в простых вопросах, поскальзываетесь и не попадаете по мячу — иначе говоря, теряетесь в самый важный момент. У автора этой книги есть хорошие новости: во-первых, такого происходить не должно, а во-вторых, этому есть научные объяснения, которые вы сможете применить на практике. Сайэн Бейлок исследует научные основы того, как люди действуют, когда все поставлено на карту. В своей книге она рассказывает: — какие процессы в нашем теле и мозге заставляют нас ошибаться в решающий момент; — что мы делаем иначе, когда нам удается действовать идеально; — как внимание и рабочая память влияют на нашу эффективность; — почему самые продуктивные и успешные бизнесмены, спортсмены и ученые более склонны к ошибкам в напряженные моменты; — и что вам нужно делать, чтобы добиваться максимальных результатов тогда, когда это важнее всего. Для кого эта книга Для всех, кто хочет добиваться максимума в самые сложные и ответственные моменты. И для тех, кому интересно устройство мозга и памяти.

---

Чем лучше мы осваиваем навык, тем слабее он отражается в нашей декларативной памяти.

В этой части лекции меня перебивает мужчина, сидящий прямо передо мной. Он представляется Джоном и предлагает свою историю. Я соглашаюсь, и Джон рассказывает о том, что произошло с ним несколько месяцев назад, когда возглавляемая им группа специалистов в области информационных технологий хотела предложить одной крупной авиакомпании новую программу резервирования билетов онлайн. Эта программа должна была привлечь больше клиентов на сайт компании и значительно упростить для них процедуру резервирования.

Джон установил для сотрудников срок разработки нового ПО и подготовки презентации, которая должна была состояться на следующей неделе с приглашением представителей заказчика. Рабочее совещание с коллегами он провел в понедельник и попросил их собраться в его кабинете с наработками в конце дня в пятницу. День подходил к концу, но ни один из подчиненных Джона в его кабинете не появлялся. Наконец вошел один из менеджеров среднего звена и честно заявил, что группе не хватило времени, чтобы решить поставленную задачу. Сначала Джон испытал приступ гнева. Но когда сотрудник объяснил ему, как много часов потратила группа на работу и с какими неожиданными трудностями ей пришлось столкнуться, Джон понял, что он недооценил сложность задачи. Самому ему приходилось сталкиваться с такими же трудностями в прошлом, когда он был рядовым сотрудником. Но он почти забыл о них при оценке возможностей своей группы выдать «на-гора» окончательный продукт.

Что же могут сделать руководители, чтобы научиться точнее оценивать способности и возможности подчиненных? Полезно выслушать рекомендации кого-то с меньшим опытом работы. Вспомните эксперимент Памелы Хиндс. Испытуемые с небольшим опытом использования мобильного телефона оказались самыми точными в определении времени, необходимого новичку для освоения устройства. Джон тоже стал прибегать к такой практике. Теперь, прежде чем поручить команде новый большой проект, он спрашивает у некоторых сотрудников мнение о проблемах, с которыми они могут столкнуться, а также о нужном времени и возможной помощи. Джон считает, что заблаговременное прояснение этих вопросов позволяет ему и команде адекватно оценивать перспективы. Это, в свою очередь, дает возможность точнее определить сроки работы для клиентов, что повышает уровень их удовлетворенности компанией.

Людям с обширными знаниями и опытом полезно выслушивать мнения менее искушенных коллег не только в мире бизнеса. Известно, например, что создание пары из студентов-математиков с более и менее высоким уровнем знаний позволяет каждому из них понять сложные математические проблемы глубже, чем если бы они занимались этим по­одиночке. Неудивительно, что более слабые студенты выигрывают от совместной работы с более сильными. Но и для более сильных студентов такое сотрудничество полезно. Несомненно, это происходит в том числе и потому, что, обучая того, кто знает меньше тебя, ты в конечном счете сам лучше усваиваешь материал.

Людям с обширными знаниями и опытом полезно выслушивать мнения и соображения менее искушенных коллег.

Менее подготовленные студенты могут помочь более сильным посмотреть на проблему свежим взглядом. При этом включаются творческие способности, необходимые для решения нетипичных задач на интуитивном уровне. Иногда более знающим людям необходимо привлекать в помощь менее знающих.

Даже если в какой-то группе никто не знает правильного ответа на возникший вопрос, несколько голов лучше, чем одна. Когда в ходе одного эксперимента с участием студентов Университета штата Колорадо они отвечали на вопросы с помощью устройств для голосования, исследователи заметили, что некоторые меняли ответ, посоветовавшись с соседом. И в большинстве случаев новые ответы оказывались верными4. Даже если в начале эксперимента никто из участников не знал правильного ответа. Обсуждение какой-то проблемы с другими людьми обычно сближает альтернативные мнения и в итоге чаще приводит к оптимальному решению. Как отметил один студент: «Обсуждение полезно даже тогда, когда его участники не знают верного ответа. Обычно рассматриваются разные варианты и отметаются те из них, которые не могут быть правильными». Разъяснение своего мнения другому человеку дает ценную возможность развития коммуникативных способностей и умения логически мыслить. Это относится как к новичкам, так и к признанным экспертам.

Психологические срывы под влиянием стресса: почему, когда и как они происходят

Поговорив о естественных недостатках, которые, как ни странно, могут быть свойственны обширным знаниям и опыту, я должна рассказать ауди­тории о том, почему даже люди с хорошими навыками не всегда полностью реализуют их и что с этим можно сделать. Когда неделю назад я говорила по телефону с президентом пригласившей меня компании, та сказала, что ее вице-президенты проводят уйму времени, выступая на различных презентациях (или готовя сотрудников к таким выступлениям). И ситуации, в которых проводятся такие презентации для клиентов, могут быть охарактеризованы идиомой «пан или пропал». Если презентация проходит без сучка без задоринки, особенно если клиент удовлетворен ответами на возникшие у него вопросы, то контракт в кармане. Если нет — прощай всё: деньги, клиенты и будущие контракты. В этом бизнесе вторых шансов практически не бывает.

Я слушала президента и не могла не думать, что такая нагрузка похожа на ту, которую испытывает выпускник школы на стандартизированных академических тестах SAT. Или гольфистка, которой нужно загнать мяч в последнюю лунку, чтобы пробиться в очередной турнир Американской женской профессиональной ассоциации гольфа. Или скрипач, который через мгновение будет исполнять соло в конкурсе на вакансию первой скрипки симфонического оркестра. Если всё прошло хорошо — перед вами распахиваются двери в будущее. Если вы выступили неудачно, то другого шанса может и не быть.

Иногда не спасает даже второй шанс. Вспомните очаровательную американскую фигуристку Мишель Кван. В конце 90-х и начале 2000-х она считалась лучшей одиночницей в мировом фигурном катании, но ей не удалось завоевать золото на Олимпиаде. На зимних Олимпийских играх в 1998 году она уступила юной американке Таре Липински. Во второй попытке в 2002 году Мишель лидировала после короткой программы. На втором месте была еще одна американка, Сара Хьюз. Казалось, Кван как никогда близка к заветной цели. Но в произвольной программе она выглядела зажатой, в одной из комбинаций приземлилась после прыжка на обе ноги и в итоге упала после тройного флипа. А Хьюз собралась, прекрасно выступила и выиграла золото.

Миллионы поклонников страстно желали Кван победы. Когда ставки так высоки, даже опытные исполнители испытывают чудовищную нагрузку в стремлении победить. Всем тогда показалось, что Сара Хьюз была вдохновлена важностью стоящей перед ней задачи и поэтому сумела показать все, на что способна. Мишель же не справилась со стрессом и выступила хуже, чем могла. Более высокие результаты любого выступления, достигнутые в самый решающий момент, объяснимы. Человек прикладывает чуть больше усилий, будучи мотивированным на успех. А вот неудача под воздействием стресса требует дополнительных объяснений. И мне тут есть где развернуться.

В моей Лаборатории по изучению возможностей человека в Чикагском университете мы изучаем людей, которые подвергаются мощной стрессовой нагрузке во время выступлений на спортивной арене, в процессе учебы или в бизнесе. Наша единственная цель — понять, почему, когда и как возникают неудачи и провалы. Если мы поймем, отчего под давлением обстоятельств люди терпят неудачи (психологический срыв на фоне стресса), то сможем разработать методики, которые снизят вероятность возникновения таких явлений.

Но почему же одни люди блистают, а другие терпят неудачу в самые ответственные моменты, будь то поступление в университет или выступление на Олимпийских играх? Почему на Олимпиаде-2002 Мишель Кван упала, а Сара Хьюз идеально приземлялась после каждого прыжка? Все ли виды стрессовых нагрузок одинаковы? Что мы можем предпринять в своей сфере, если вдруг понимаем, что падаем, вместо того чтобы благополучно приземлиться после прыжка?

С одной стороны, стрессовые нагрузки при сдаче важного экзамена, предложении сделки важному клиенту или выступлении на олимпий­ской арене очень похожи. Люди стараются проявить все, на что способны, но, как ни парадоксально, иногда выступают значительно хуже, чем могут. Однако механизм срыва под влиянием стресса зависит от того, чем конкретно мы занимаемся в данный момент, и от того, какой именно вид нашей памяти обеспечивает реализацию того или иного навыка.