Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

• Название: Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
• Автор: Эрик Рот
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-4008-9

Книга К. Кристенсена и его коллег дает подробный ответ на вопрос: «Как распознать инновации, которые станут “подрывными”?». Аналитический инструментарий, предложенный в книге, позволяет оценивать стратегические решения компаний; определять, кто победит в грядущей конкурентной битве; предвидеть изменения в отрасли. Авторы показывают, как пользоваться этим инструментарием, на примере пяти отраслей: авиации, образования, производства полупроводников, здравоохранения и телекоммуникаций. Книга предназначена для руководителей бизнеса, отраслевых аналитиков, инвесторов – для всех, чей успех зависит от умения делать прогнозы.

---

По ходу изложения нам не раз придется прибегать к исследованиям телекоммуникационной отрасли, поэтому мы решили представить здесь краткий обзор главных событий, оказавших решающее влияние на развитие телекоммуникаций в Соединенных Штатах Америки за последние 70 лет.

В 1934 году правительство издало Закон о коммуникациях, где излагалась схема государственного регулирования отрасли. Эта схема и сейчас в большинстве случаев служит руководством к управлению телекоммуникационной отраслью. Закон предполагал создание монополии на телефонные услуги: в его рамках была организована Федеральная комиссия по коммуникациям (ФКК), она и должна была управлять деятельностью этой монополии. Этот акт, изданный через тридцать лет после появления телефона, когда телефоны были уже у 30 % американских семей, впервые засвидетельствовал: правительство признало телефон «благом для общества», и это требовало государственного регулирования для защиты общественных интересов.

Система телекоммуникаций была полностью монополизирована государством, и монополия продержалась вплоть до 60-х годов XX века. Первые «трещины» в монопольной системе появились на рынке клиентского оборудования. Затем на рынок вышли поставщики услуг междугородней и международной связи – наиболее известной компанией среди них была компания MCI – что усугубило угрозу «штурма».

Распад корпорации AT&T в начале 80-х годов XX века укрепил позиции MCI – одного из главных конкурентов AT&T. В 1982 году AT&T разделилась на компанию, поставлявшую услуги междугородней и международной связи, и группу RBOC (Regional Bell Operating Companies), состоявшую из 22 компаний, известных также под названием Baby Bells. Корпорация AT&T получила возможность выходить на новые направления бизнеса. Группа RBOC продолжала находиться в сфере государственного регулирования, так как именно эти компании контролировали последнюю, «золотую милю» – кабели, связывавшие жилые дома и офисы с остальной сетью телекоммуникаций. Серия слияний среди компаний группы RBOC дала толчок созданию четырех крупных компаний – поставщиков услуг местной телефонной связи: BellSouth, SBC, Verizon и Qwest.

Освобождение от государственного регулирования и развитие конкуренции позволили группе RBOC последовательно совершенствовать свой сервис, а также механизм ценообразования. Эти успехи привели к тому, что в 1990 году к группе RBOC, которую считали последним убежищем былой монополии AT&T, обратилось государство. А когда вступил в силу весьма сложный Закон о телекоммуникациях 1996 года (Закон о реформе в сфере телекоммуникаций), пали последние преграды, мешавшие развитию конкуренции на рынке услуг местной телефонной связи, поскольку этот закон вынуждал компании группы RBOC использовать свои линии наряду с конкурирующими местными телефонными станциями. Многие из этих станций потерпели неудачу, но конкуренция на рынке местной телефонной связи действительно начала обостряться. В этом разделе и в последующих главах мы с помощью своих теорий покажем, почему развитие телекоммуникационной отрасли шло именно таким путем.

Желтая пресса изложила бы эту историю именно так, на уровне сюжета «ошибка руководства», даже не пытаясь заглянуть глубже. Однако развитие событий не вполне соответствует этому сюжету.

Разве руководство Western Union можно заподозрить в некомпетентности? Рассмотрим следующие факты. Руководители корпорации были достаточно умны, чтобы создать то, что историки называют «первым современным деловым предприятием национального уровня, включавшим несколько подразделений»{14}. Да, они недооценили телефон. Но точно так же поступил и сам изобретатель телефона: «Вначале [Белл] представил свое изобретение просто как новое устройство, а не как орудие коммуникации, с помощью которого можно бросить вызов Western Union»{15}. Белл даже запатентовал свое устройство как механизм, использующий электричество для передачи человеческого голоса по проводам, и в патенте это изобретение называлось «Усовершенствованием телеграфного аппарата»{16}.

Аналитики, которые оценивают действия руководства Western Union с бóльшим сочувствием, отдают должное его компетентности, но винят во всем случайный и неуправляемый процесс внедрения инноваций и конкурентный характер рынка. Конечно же, корпорация Western Union никоим образом не могла предвидеть, что телефон когда-либо достигнет такого совершенства, что будет представлять реальную угрозу для конкурирующих средств связи. Как замечает один из историков, «лидеры телефонной и телеграфной отраслей даже помыслить не могли, что настанет день, когда обычные люди будут набирать номера просто для того, чтобы поболтать с друзьями и родственниками»{17}.

Более того, в какой-то момент руководство Western Union обратило внимание на признаки, которые свидетельствовали о важной роли телефона. Корпорация даже активно пыталась занять место в телефонной отрасли, взяв на работу другого известного изобретателя, Томаса Эдисона, с тем, чтобы он разработал конкурентоспособное устройство. Но все же корпорация не отдавалась этой битве полностью, оставив рынок местной телефонной связи «на откуп» операторам, работавшим по лицензиям Белла{18}. Взамен компании группы RBOC согласились платить Western Union определенный процент от своих доходов; кроме того, они пообещали не вторгаться в сферу междугородней и международной телеграфной связи и не выходить на крайне выгодный для Western Union рынок обмена данными. Неудача Western Union заключалась не в том, что ее руководство проигнорировало изобретение телефона, а в том, что корпорация продолжала концентрировать свои усилия на высокоприбыльной основной отрасли.

Итак, почему же корпорация Western Union предприняла такие шаги, которые в исторической перспективе оказались недальновидными? Наша теория позволяет дать следующий ответ на этот вопрос.

1. Телефон был «подрывной» инновацией, ориентированной на новые рынки. По отношению к телеграфной связи телефон представлял собой классический «подрывной» продукт, ориентированный на новые рынки. Так как телефонный сигнал передавался на расстояние всего нескольких миль, устройство нельзя было использовать на том рынке, который к тому времени уже сложился, – на рынке международной и междугородней коммуникаций. Телефон с успехом помогал общаться людям, жившим на небольших расстояниях друг от друга. Общение по телефону шло в привычном режиме речевой коммуникации; для использования телефона не требовалась помощь специально обученного телеграфного оператора. Последнее обстоятельство способствовало тому, что люди охотно приобретали инновационный продукт с довольно ограниченными на первый взгляд возможностями. Но даже эти ограниченные возможности существенно облегчали жизнь человеку, которому прежде пришлось бы преодолеть несколько миль с единственной целью – пообщаться с кем-то. Рост телефонных компаний на ранних этапах стал источником средств для дальнейших инвестиций и усовершенствований.

2. Ресурсы, процедуры и ценности корпорации Western Union были таковы, что изобретение, значимость которого была доказана историческим ходом событий, с самого начала было воспринята представителями этой корпорации как крайне невыгодное. Корпорация отказалась от использования телефона, передав его своим будущим конкурентам, потому что у нее были другие приоритеты, и вполне разумные – инвестиции в основной бизнес. В то время основной бизнес корпорации Western Union – телеграфное сообщение в международной и междугородней сферах – был очень привлекательной областью для капиталовложений, и это отражалось на структуре процесса распределения ресурсов, и конечно, корпорация концентрировала все силы на основной специализации. Провода корпорации передавали на огромные расстояния крайне важные данные – например, информацию о состоянии финансовых рынков; услугами корпорации пользовались также железные дороги. Благодаря телеграфной связи корпорация выросла и приобрела своих лучших постоянных клиентов. Любые «подрывные» инновационные продукты всегда противостоят продуктам лидеров отрасли, тем, кто работает в крупных масштабах. Именно это позволяет новаторам с выгодой для себя добиваться более высокого уровня обслуживания и совершенствовать свои продукты. В нашем случае основным клиентам Western Union, нуждавшимся в передаче информации на большие расстояния – а это были железные дороги, газеты, брокерские конторы, – требовался более высокий уровень обслуживания в сфере коммуникаций и передачи данных. И казалось, что эти клиенты совершенно не заинтересованы в том, чтобы просто болтать с коллегами по телефону.

3. Руководство Western Union не могло не видеть, что новички – телефонные компании – совершенствуют свои продукты и укрепляются. Однако инвестиции в основной бизнес корпорации продолжали подавлять капиталовложения в новый продукт. Поначалу телефонный рынок был слишком маленьким, чтобы хоть как-то угрожать позициям и доходам Western Union. Возможности, которые жаждущим компаниям-новичкам казались колоссальными, просто не соответствовали представлениям руководства Western Union о росте. И хотя у Western Union были все ресурсы для успеха, цель не заслуживала того, чтобы тратить время на создание новых рынков, ведь перспективы роста были достаточно радужными и при уже существующих клиентах корпорации, – поскольку банки и железнодорожные компании тоже очень быстро росли.