Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

• Название: Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
• Автор: Генри Нив
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3317-3

Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте.

Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента «Выигрывают все» отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний.

Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т. д.

Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.

3-е издание.

---

В статье, опубликованной в Quality Progress в 1985 г., Кеннет Хоппер рассказывает, как руководителей японских компаний в области связи ознакомили с идеями контроля качества в 1948 и 1949 г. на курсах Чарльза Процмана и Гомера Сарасона. Когда участие Деминга в развитии и обучении методам контроля качества стало известно некоторым членам JUSE, Кенити Коянаги пригласил его вновь приехать в Японию для чтения лекций по статистическим методам в промышленности. То, что инициатива исходила от японцев, а не была результатом его стараний по внедрению собственных идей, Деминг рассматривал как чрезвычайно важное обстоятельство:

«Я не звонил ни в одну дверь. Я никого не просил приходить».

Деминг прибыл в Японию в июне 1950 г. Его первую лекцию в Токио посетили 225 человек, в Хакате – 85, в Фукуоке – 110 и в Осаке – 150.

Деминг к тому моменту уже вполне ясно осознавал неудачу укоренения своих идей в Америке. Как отмечалось выше, он верил, что теперь знает настоящую причину этого, и понимал, что не должен повторять ту же ошибку в Японии. Вот еще одна цитата Деминга из биографии, написанной Нэнси Манн:

«Они были замечательными студентами, но в первый же день лекций меня посетила ужасная мысль: “В Японии ничего не выйдет, и мои усилия окажутся нулевыми, если я не смогу говорить с высшими руководителями”. К этому времени у меня уже было понимание того, что должны делать высшие руководители. Есть много задач, которые в состоянии осуществлять только они, например изучение потребителей или работа с поставщиками. Я знал, что должен задействовать высших руководителей, иначе последует очередной провал, как это уже произошло в Штатах».

Естественно, Деминга интересовало, можно ли организовать его выступление перед высшими руководителями. Исиро Исикава, президент JUSE, организовал для него встречу с членами Кей-дан-рен, ассоциации высших руководителей экономики и промышленности Японии. Первая такая встреча была проведена 13 июня 1950 г. с президентами 21 ведущей компании Японии. В течение того лета Деминг выступил примерно перед сотней высших японских руководителей, а в 1951 г. это число достигло четырехсот. В декабре 1950 г. совет директоров JUSE принял официальное решение учредить премию Деминга, «чтобы увековечить вклад доктора Деминга в японскую индустрию и поддержку развития управления качеством в Японии».

Сильное впечатление на японцев произвели слова Деминга о том, что если они примут его методы, то захватят мировой рынок в течение нескольких лет. Но на этот раз Деминг говорил не только о статистике. Он говорил о терминах концепции, которую теперь мы называем «всеобщее качество» или «качество в масштабах всей фирмы». Сам Деминг этих терминов не употреблял, а говорил о своем подходе как об «управлении для качества». Он говорил:

«Потребитель – самое важное звено в производственной цепи».

И рекомендовал производителям начинать работу со своих партнеров по кооперации, чтобы обеспечить надежные и высококачественные поставки. Иными словами, он рассказывал японским промышленникам о том, о чем большинство людей в западном мире начали задумываться лишь в последние годы.

Конечно, большинство японцев в то время не разделяли оптимизма Деминга. Но по крайней мере они поняли, что в его идеях много смысла и что эти идеи представляют собой подход, совершенно отличный от используемого ими в то время. Японцы относились к этому ученому-иностранцу очень уважительно, им нравился его гуманный и корректный (в отличие от многих его соотечественников) стиль обучения. К тому же, учитывая тогдашнее положение дел в Японии, что им было терять? Поэтому японцы восприняли философию Деминга и сделали это с энтузиазмом и старанием, которые превзошли все ожидания самого Деминга:

«Они изменили экономику мира».

Остальное, как они сами говорят, – это уже история.

Глава 3 Четырнадцать пунктов программы деминга для менеджмента. болезни и препятствия на пути преобразований

Философия менеджмента Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости, тесно связанной со статистическим управлением процессами. Она также связана и с третьим жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и затем расцвести. Нет никакого сомнения, что образ мышления Деминга по поводу этого третьего компонента отчасти был результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами. Кратко его образ мыслей можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества», в противовес «менеджменту на основе конфликта». В последнее время Деминг называет это для краткости «сотрудничество: выигрывают все», что гораздо лучше, чем «конкуренция: кто-то выиграл, кто-то проиграл».

Интересно, что Ллойд Добинс, читающий текст в кинофильме «Если это может Япония, почему не можем мы?» (см. главу 2), отметил в конце программы, что в Японии Деминг воспользовался преимуществами работы в среде, где традиционно проявляется бо́льшая склонность к сотрудничеству между руководством и рабочими. Видимо, у Добинса возникло впечатление, что если подходу Деминга и суждено преуспеть на Западе, то прежде его надо приспособить к западной действительности, основанной на конфликтах и конкуренции. Но этого никогда не могло бы случиться. Деминг говорит о «полном преобразовании стиля западного менеджмента», и он действительно имеет в виду именно это! Таким образом, существенная часть его философии посвящена переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к настоящей командной работе внутри организации. Вот почему он говорит:

«Упорных усилий – недостаточно; они не гарантируют вам качества».

Если каждый прилагает усилия, максимальные с его личной точки зрения, то в результате это, как правило, будет напрасно потраченный труд. Всем следует работать в одном направлении, а именно в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. Если энергию, растрачиваемую на конфронтацию между начальством и рабочими, удастся направить в русло взаимного сотрудничества, то не нужно обладать богатым воображением, чтобы представить, насколько огромной может стать разница в результатах. И будьте уверены, что это не одно и то же, когда жесткое руководство – не правительство (левое или правое) – «забивает» рабочих (по крайней мере образно) до полного подчинения. В отличие от других гуру в области управления качеством, Деминг ни в коем случае не удовлетворяется привычной для нас социальной средой весьма низкого качества и не старается приспособиться к ней. Он понимает, что такая среда представляет собой непроницаемый барьер для различного вида улучшений, не будь которого, улучшения стали бы возможны.

Естественно, что философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Мы знаем, что еще в 1950 г. Деминг учил японцев необходимости рассматривать потребителя как самое важное звено производственной цепи. Но Деминг идет гораздо дальше, чем остальные, предпочитающие говорить о качестве в терминах «удовлетворения потребителя при минимально возможных затратах». Например, в буклете «Позитивный вклад в улучшение бизнеса» т. е. мы можем прочитать о британском стандарте BS 5750[7]:

«Термин “качество” имеет большое число различных значений, но BS 5750 рассматривает его в смысле пригодности для целей; то есть спроектирован ли и изготовлен ли продукт так, чтобы удовлетворить нужды потребителя».

Конечно, это с трудом согласуется с образом мыслей Деминга. Так, на стр. 137 «Выхода из кризиса» он пишет:

«Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Разочарованный потребитель уйдет. К сожалению, удовлетворенный потребитель тоже может уйти, полагая, что он немного потеряет, зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приносят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и услуги и приводят друзей».

Также Деминг часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, через три, пять лет. Если вы, просто как один из его возможных поставщиков, будете ожидать того момента, когда сможете узнать о его желании, то вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.

Цель данной главы – краткое введение в четырнадцать пунктов программы Деминга для менеджмента и присущие западному стилю управления опасные болезни и трудности на пути к преобразованию. Она адресована главным образом тем, кто еще не прочитал книгу «Выход из кризиса», и характеризует подход Деминга на момент, соответствующий периоду написания этой книги. В данной главе мы не будем делать каких-либо попыток познакомить читателя с самыми последними вариантами подхода Деминга, в особенности это касается четырнадцати пунктов, или четырнадцати принципов, доктора Деминга; они будут рассмотрены в заключительной части книги.