Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

• Название: Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
• Автор: Генри Нив
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3317-3

Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте.

Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента «Выигрывают все» отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний.

Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т. д.

Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.

3-е издание.

---

Я хотел бы начать эту главу с цитат из превосходной статьи моих друзей Питера Шолтеса и Хиро Хакквеборда[8] из Joiner Associates Inc., Мэдисон, штат Висконсин, написанной ими вскоре после появления «Выхода из кризиса». Их статья, озаглавленная «Практический подход к качеству», начинается с перечисления основных принципов обеспечения качества. Самый первый из них блестяще отражает и развивает высокую оценку Демингом роли потребителя. Этот принцип стоит того, чтобы воспроизвести его здесь полностью, вместе с сопровождающим комментарием:

«Первый принцип обеспечения качества: качество начинается с услаждения потребителя».

Потребитель должен получить то, что он хочет, тогда, когда он этого хочет, и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя – это самое малое, что она должна сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы будут пребывать в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а ваша компания станет легендой Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге, значит, вы еще не приступили к достижению качества».

Другой важный вклад Joiner Associates, который я нахожу очень полезным, – так называемый треугольник Джойнера, предложенный самим Брайаном Джойнером (см. рис. 3). Эту наглядную иллюстрацию основ философии Деминга, выраженную всего семью словами, весьма трудно превзойти.

Вершина треугольника называется «одержимость качеством». В слове «одержимость» заключен весьма впечатляющий образ. Он, безусловно, доносит до нас глубинную и первостепенную важность качества, в противоположность его привычной роли второй скрипки, уступающей давлению сиюминутных обстоятельств и проблем. Однако слово «одержимость» также создает впечатление увлеченности некой идеей сверх всякой меры и резона, а это может ввести в заблуждение. На самом деле есть и смысл, и резон быть одержимым качеством, что кратко выражено «цепной реакцией» Деминга, которую, как мы знаем из «Выхода из кризиса», он рисовал на доске во время всех своих встреч с высшими менеджерами в Японии начиная с 1950 г. (см. рис. 4). Эта цепная реакция отображает тот факт, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности есть естественные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем и развиваем понятие «качество» в данной книге.

Треугольник Джойнера показывает, что такое всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: общекомандной работы и научного подхода. Научный подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные, соответственно, общими и особыми (конкретными) причинами.

Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет «глубинные знания» (см. главу 18), затрагивает все стороны менеджмента. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем уменьшая или даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т. д.).

Научный подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации, как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов и статистическое управление процессами (Statistical Process Control, SPC), однако предполагает также знание и понимание ограничений этих методов, в особенности осознание критической важности явлений, которые нельзя описать численно (см. главу 10). В самом деле, пятая по счету «смертельная болезнь» западного стиля менеджмента состоит, согласно Демингу, в «руководстве компанией на основе одних лишь чисел (подсчета денег)» («Выход из кризиса», стр. 122). Деминг часто цитирует Ллойда Нельсона[9], руководителя отдела статистических методов в Nashua Corporation:

«Наиболее важные числа, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы». («Выход из кризиса», стр. 43, 122.)

Те, кто сочтут это утверждение необычным (в особенности статистики), еще и близко не подошли к пониманию учения Деминга. Но Ллойд прав, и это совершенно очевидно. Кто может выразить в числах эффект от того, что фирма не просто удовлетворила своего покупателя, но привела его в восторг? Этот покупатель не только еще раз придет туда без всякой рекламы, но также, вероятно, порекомендует эту фирму своим знакомым и друзьям, как работающим в одной с ним компании, так и вне ее. Какими числами можно выразить одержимость качеством в Японии в течение последних десятилетий? Какие числа вы могли бы использовать, чтобы продемонстрировать, что для компании гораздо более ценен удовлетворенный и внутренне мотивированный сотрудник, нежели работающий лишь ради зарплаты? (См. часть Д, пункт 6 в системе глубинных знаний в главе 18.) А какие числа могут количественно выразить вред от разочарования вашего потребителя или разочарованности и деморализации ваших сотрудников?

Поэтому научный подход простирается далеко за пределы простого манипулирования числами и количествами, привнося идею одержимости качеством. Разделы этой книги, которые рассматривают научный подход, составляют ее существенную часть. В особенности это касается следующей главы, а также части 2 и главы 16.

Еще одна вершина в треугольнике Джойнера называется «все – одна команда». Командная работа, истинная работа от всего сердца (если таковая имеет место), дает много и делу, и нашей жизни в целом: в семье, в обществе, в спорте, в музицировании – где угодно. Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой[10] индивидуальных способностей ее членов. Конечно, эта сумма есть важная часть всей формулы, но группа талантливых личностей часто оказывается превзойденной командой игроков, для которых эта сумма меньше. В прошедшие годы (когда у меня было время для хобби) я участвовал в работе местных музыкальных обществ, в частности любительских оперных групп, как режиссер-постановщик. Это был превосходный способ осознать потребность в командной работе на сцене, за сценой и в оркестровой яме. Деминг тоже всю свою жизнь получает наслаждение от музыки, поэтому неудивительно, что он проводит ту же параллель с оркестром:

«Артисты, музыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии, как примадонны, и стремиться быть услышанными сидящими в зале. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны».

Действительно, бывали случаи, когда на празднества и памятные события собирались ведущие солисты. Результат неизменно оказывался интересным, но совсем не обязательно приятным для слуха.

На практике принцип «все – одна команда» нередко игнорируется из-за применения таких порочных методов управления, как управление по целям (Management by Objectives, MBO), ежегодные аттестации и использование произвольных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми, а порой и между отделами, вместо того чтобы поощрять их совместно работать для общей пользы. Некоторые методы улучшения качества, задуманные с благими намерениями, на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить оценка затрат на качество и система «нуль дефектов». Даже концепции, которые по сути хороши (например, кружки качества или система «точно вовремя»), могут принести больше вреда, чем пользы, если использовать их в неподходящих условиях.

И снова мы не можем приблизиться к истинной оценке учения Деминга без понимания того, что он говорит по поводу управления. Все вышеупомянутые методы стали популярными (во всяком случае, среди менеджеров), потому что они дают лучший результат при плохой работе: они не настолько ухудшают ситуацию, насколько она могла бы усугубиться при их отсутствии. Те, кто не знают или не понимают учения Деминга, не видят, что эти методы также представляют собой серьезные препятствия на пути к неизбежным преобразованиям.

Четырнадцать пунктов Деминга разрабатывались им постепенно на протяжении двадцати лет. Когда он начал формулировать эти пункты, их было существенно меньше, поскольку в то время основную его аудиторию составляли японцы, которым не требовалось говорить о необходимости «устранять страхи» (пункт 8) или «давать людям возможность гордиться своей работой» (пункт 12). Число пунктов достигло четырнадцати, когда Деминг (около десяти лет назад) начал свои четырехдневные семинары в Америке.