Роберт Чалдини - Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех

• Название: Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех
• Автор: Роберт Чалдини
• Жанр: Прочая старинная литература
• Год: 2015
• ISBN: 9785496010726

 Новая книга Роберта Чалдини и соавторов – мощный прорыв в сложном искусстве убеждения, более 50 удивительно простых способов влияния на людей. Не важно, кого вам надо убедить и в чем: начальника – поддержать идею, коллегу – помочь с проектом, клиента – сделать покупку, супруга – вынести мусор, ребенка – выполнить домашнее задание без капризов… Вопрос в другом. Что конкретно можно изменить в вашем подходе, чтобы убеждать намного эффективнее? Старые методы больше не работают. В эпоху кризиса доверия и избытка информации нужны новые технологии убеждения. Люди все чаще принимают решения, основываясь не на самой информации, а на контексте, в котором эта информация представлена. В современном мире именно маленькие изменения способны оказывать сильнейшее влияние. Изменения, которые вы сможете немедленно применить на практике. Изменения, благодаря которым ваша способность убеждать резко возрастет. Это и есть важные мелочи. Когда дело касается влияния и убеждения, именно они гарантируют успех!..

---

Есть также основание предполагать, что в некоторых случаях людям, которых связывают длительные отношения, время от времени хочется сказать друг другу невинную ложь или избежать излишне откровенного разговора. Это желание может выполнять важную функцию защиты отношений и потому вполне понятно.

Однако такая стратегия, направленная на сохранение старых связей, может привести, напротив, к их ослаблению, поскольку в конечном счете взаимопонимание убывает, а знание друг друга все уменьшается. Так, становясь муд­рее с годами, мы далеко не всегда распространяем эту мудрость на отношения, прекращая постоянно и честно обмениваться со своим давнишним партнером симпатиями, антипатиями и предпочтениями (а ведь такой процесс обмена является не только разумным, но и здоровым).

Помня об этом, вы можете распространить новый подход и на деловые взаимоотношения. К примеру, представьте себе человека, который занимается развитием бизнеса, продавая услуги своей компании менеджерам по закупкам. А теперь подумайте о другом человеке, менеджере по работе с клиентами, работающем в бюро услуг.

В обоих случаях эти люди, скорее всего, уже тратят много времени и усилий, чтобы установить продолжительные и взаимовыгодные отношения со своими клиентами. Возможно также, что они предпочли бы быть для клиентов единственным контактом. В конце концов, каждый из них лучше знает свое дело.

Но иногда, приглашая на встречу коллегу, хуже знающего клиента, можно открыть для себя немало новых впечатляющих возможностей, ведь другой сотрудник может задавать такие вопросы, которые опытный руководитель или менеджер уже не сможет задать, не потеряв лица (поскольку предполагается, что ответы ему известны).

Точно так же и отделы по подготовке кадров в ориентированных на клиентов организациях могут попросить новичков поработать вместе с лучшими и старейшими работниками компании, что принесет отделу сразу две выгоды. Новичок, взаимодействуя с клиентом, приобретает ценный опыт, а опытный работник получает новое, не менее полезное ему представление о клиенте, которого знал много лет.

Важная мелочь заключается в том, что даже при взаимодействии с хорошо знакомым вам клиентом или давним деловым партнером нельзя забывать о том, насколько важен регулярный обмен новой информацией и неофициальными сведениями друг о друге.

8. Как убедить людей прийти на встречу с вами

«Посмотрим, — сказала глава поликлиники, просматривая текст на листке. — В прошлом месяце у нас было 353, а в позапрошлом — 309. В среднем бывает около 300, я думаю. Это может обернуться для нас настоящей проблемой».

Она говорила о неявившихся пациентах, которые записались на прием, а потом не пришли. Оказывается, проблема людей, не являющихся на заранее назначенные встречи, типична не только для городских поликлиник или — шире — для здравоохранения. Как было отмечено во введении к этой книге, каждый год миллионы людей не совершают запланированные ими визиты к парикмахеру, в ресторан, на презентацию товаров и на консультации к преподавателю в колледже.

Скажем, один человек не явился в ресторан, хотя заказывал столик. Казалось бы, о чем тут говорить — подумаешь, большое дело! Если речь идет о единичном случае, то это действительно мелочь. Но эта книга рассказывает о том, как мелочи приводят к большим последствиям, а когда речь идет о пропущенных встречах, совокупный ущерб от них может вылиться в весьма значительные суммы. Вспомните, как во введении мы говорили, что каждый год итоговая стоимость неявок к врачу в Великобритании составляет 800 миллионов фунтов (более миллиарда долларов США). Это деньги, улетевшие в трубу лишь потому, что люди оказались не в силах выполнить свои обязательства.

Также во введении мы предположили, что все же есть способы убедить людей приходить на назначенные встречи или, в более широком смысле, быть обязательнее. Для этого достаточно чуть-чуть — причем совершенно бесплатно — изменить свой подход к убеждению, что вскоре приведет к кардинальному улучшению ситуации.

Один из основных принципов социального влияния связан с зависимостью последствий от характера принятых обязательств. Этот принцип основан на глубоко укорененном в людях побуждении выполнять данные ими обещания, в особенности так называемые активные обязательства, то есть такие, которые требуют усилий и о которых известно другим.

Чтобы проверить это, исследователи, изображающие из себя посетителей пляжа, бросали на песок полотенце, рядом ставили радиоприемник (так, чтобы это видели загорающие поблизости отдыхающие), а потом отправлялись купаться в море. В одном из вариантов эксперимента ученый просил своего соседа по пляжу (который на самом деле был объектом исследования) последить за приемником.

Большинство соглашалось, подтверждая обязательство дружелюбным: «Ну конечно, послежу». В другом варианте исследователь просто шел купаться, ни о чем не прося загорающего рядом человека.

После этого начинался сам эксперимент. Другой исследователь, изображавший из себя воришку, пробегал мимо, хватал приемник и скрывался вместе с ним. Начинал ли сосед по пляжу преследовать вора или нет, во многом зависело от того, обещал ли он следить за приемником.

Только 4 из 20 не бравших на себя словесное обязательство предприняли попытку восстановить справедливость. Теперь сравните это с тем, что 19 из 20 любителей загорать предприняли настоящие действия, если до этого их попросили присмотреть за чужими вещами. Почему? Потому что они взяли на себя устное обязательство, а преследование вора ему полностью соответствовало.

Если даже такая мелочь, как просьба взять на себя словесное обязательство, могла привести ко столь внушительному эффекту — сокращению случаев воровства на пляже, — то встает вопрос, можно ли использовать эту стратегию, чтобы уменьшить количество пациентов, не приходящих на назначенный прием в поликлинику.

Пытаясь ответить на этот вопрос, мы провели ряд экспериментов в кабинетах трех докторов. Во время телефонного разговора врачей с пациентами мы просили сразу же после занесения даты и времени приема в стандартный бланк повторить собеседнику эти детали и только потом закончить разговор.

В итоге эта мелочь привела к довольно скромному эффекту: количество неявок снизилось лишь на 3%. На первый взгляд может показаться, что разница небольшая, однако стоит учесть два важных фактора. Во-первых, стратегия была бесплатной и требовала всего пары лишних секунд при разговоре. Во-вторых, даже притом что цифра в 3% кажется небольшой, в пересчете на деньги она оказывается равносильна значительным суммам. При ежегодных убытках в 1 миллиард долларов сокращение количества неявок в поликлинику на 3% поможет сэкономить 30 миллионов.

Сфера применения описанного выше приема ясна.

Слишком часто в нашей суетливой жизни мы стараемся сократить один разговор, чтобы побыстрее перейти к следующему. Но поступать так, не пытаясь добиться от собеседника устного обязательства относительно достигнутой в разговоре договоренности, значит упустить благоприятную возможность, даже если в конечном итоге она и принесет скромные результаты.

Так, например, руководитель мог бы заставить своих подчиненных лучше работать, если бы в конце каждого совещания все его участники поочередно озвучивали бы взятые на себя обязательства действовать тем или иным образом. Скандалы по поводу нежелания ребенка ложиться спать пошли бы на убыль, если бы родители добились от него обязательства лечь в постель до того, как разрешили бы «поиграть еще чуть-чуть», посмотреть еще одну телепрограмму или начали рассказывать сказку.

Но при этом подобные словесные обязательства вовсе не всегда должны быть явными. Например, менеджер по коммерческому развитию, надеющийся убедить потенциального клиента посетить собрание, на котором прозвучит доклад по данной отрасли, может повысить вероятность его прихода, попросив его подготовить вопрос для части собрания «Вопросы и ответы». Добившись в ответ согласия, менеджер может считать, что этот человек взял на себя небольшое обязательство, которое потенциально увеличивает вероятность его появления на мероприятии.

Все это примеры того, как простая просьба взять на себя устное обязательство может стать той бесплатной важной мелочью, которая улучшит вашу способность эффективно влиять на людей. Но быть может, существует еще лучший способ добиться от других принятия на себя обязательств? Оказывается, такие способы существуют, и чтобы понять, что они собой представляют, нам нужно снова вернуться в кабинет врача.

Мы обратили внимание на то, что все поликлиники, участвовавшие в нашем исследовании, выдавали пациентам талоны на прием с уже проставленной в регистратуре датой и временем. Помня о принципе последовательности, который гласит, что люди более склонны выполнять обязательства в том случае, если они взяли их на себя сами, мы усомнились в целесообразности такого подхода.