Роберт Чалдини - Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех

• Название: Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех
• Автор: Роберт Чалдини
• Жанр: Прочая старинная литература
• Год: 2015
• ISBN: 9785496010726

 Новая книга Роберта Чалдини и соавторов – мощный прорыв в сложном искусстве убеждения, более 50 удивительно простых способов влияния на людей. Не важно, кого вам надо убедить и в чем: начальника – поддержать идею, коллегу – помочь с проектом, клиента – сделать покупку, супруга – вынести мусор, ребенка – выполнить домашнее задание без капризов… Вопрос в другом. Что конкретно можно изменить в вашем подходе, чтобы убеждать намного эффективнее? Старые методы больше не работают. В эпоху кризиса доверия и избытка информации нужны новые технологии убеждения. Люди все чаще принимают решения, основываясь не на самой информации, а на контексте, в котором эта информация представлена. В современном мире именно маленькие изменения способны оказывать сильнейшее влияние. Изменения, которые вы сможете немедленно применить на практике. Изменения, благодаря которым ваша способность убеждать резко возрастет. Это и есть важные мелочи. Когда дело касается влияния и убеждения, именно они гарантируют успех!..

---

Поставленные в специальных местах наблюдатели с планшетами наготове помогали Левину подсчитать, сколько сторонников Manchester United остановилось и помогло. Оказалось, что если на пробежке вам не повезло и вы получили травму, то вероятность получения помощи во многом зависит от того, какая на вас надета футболка. В ходе данного эксперимента приблизительно одна треть сторонников Manchester United остановилась, чтобы помочь, когда травмированный бегун был одет в простую белую футболку. Как вы, наверное, уже догадались, увидев, что потерпевший принадлежит к сторонникам их команды и носит футболку Manchester United, на помощь пришло подавляющее большинство фанатов.

Но что происходило, если бегун носил футболку конкурирующего клуба Liverpool? Очень немногие поклонники Manchester United остановились, чтобы помочь, тем самым предоставив ученым убедительное доказательство того, что люди склонны помогать тем, кого считают «своими», то есть принадлежащими к определенному кругу лиц с общими интересами.

Но, к счастью, небольшое изменение обстоятельств может склонить людей чаще помогать тем, кого они прежде считали чужаками. Когда при повторном проведении этого опыта сторонников Manchester United сначала спросили, чем их привлекает статус футбольного фаната, а не за что они любят свою команду, количество остановившихся, чтобы помочь человеку, носящему футболку с эмблемой конкурирующего клуба, увеличилось в два раза.

Таким образом, если речь идет о налаживании сотрудничества и взаимовыручки, то важная мелочь состоит в том, чтобы сосредоточиться на общих отличительных чертах.

Например, можно посоветовать менеджерам и руководителям, стремящимся установить атмосферу сотрудничества и взаимной поддержки в своем коллективе, прежде всего обратить внимание на то, что объединяет, а не разделяет их сотрудников.

Но есть ли какой-то способ усилить благотворное влияние общих черт? Да.

Адам Грант, преподаватель в школе бизнеса Уортона и автор признанного бестселлера Give and Take, предлагает решение, которое подразумевает изменение типа нужной нам общности.

Вместо того чтобы просить людей сосредоточиться на тех вещах и интересах, которые уже связывают их с новыми коллегами, он рекомендует выдвигать на первый план общность, которая была выявлена с помощью необычных параметров.

Иными словами, лучше сосредоточиться на тех общих особенностях, которые объединяют ваших сотрудников с новыми коллегами, но которые при этом редко встречаются в других группах. Обнаружение этих необычных общих особенностей — особенно на первом этапе выстраивания отношений — потенциально способствует осуществлению желания людей вписаться в коллектив, но в то же время соответствует их желанию выделиться (в данном случае на фоне других конкурирующих групп).

Для выявления необычных общих особенностей руководители могут, например, перед тем как загрузить коллектив работой, предложить его членам заполнить анкету типа «Познай себя». Но не забывайте, что будет ошибкой задавать такие вопросы, как «Назовите свой любимый телесериал или шоу» или «Где вы предпочитаете отдыхать», потому что в данном случае любые обнаруженные общие черты будут, как правило, довольно распространены. Лучше попросите ваших сотрудников составить список, скажем, из пяти или десяти пунктов. В случае любимых сериалов гораздо более вероятно, что среди вашего коллектива найдутся поклонники одних и тех же самых малоизвестных или имеющих низкий рейтинг шоу, чем в других вопросах.

Будь то простая реструктуризация отдела или слияние двух промышленных гигантов, но в обоих этих случаях потребуется время, чтобы пыль, поднявшаяся в результате крупных перемен, улеглась. Поощрить членов вновь образовавшегося коллектива искать необычные черты, которые бы их объединяли, это, возможно, и мелочь, но она может оказаться большим шагом на пути к установлению дружбы и сотрудничества.

7. Какая важная мелочь может помочь вам стать мудрее со временем

«Конкурс новобрачных» — это американская телеигра, которая впервые вышла в эфир в 1966 году. Учитывая то, что даже спустя почти полвека ее повторные показы все еще пользуются популярностью, это шоу, где недавно поженившиеся пары отвечают на ряд все более откровенных вопросов друг о друге (чтобы продемонстрировать, насколько они знают или не знают партнера), четко демонстрирует нам формулу успеха.

Однако умение предсказывать человеческие предпочтения, желания и потребности — вовсе не прерогатива таких телепрограмм, как «Конкурс новобрачных». Оно может стать важной частью любой стратегии влияния. И неплохим стимулом для вас, особенно на ранних стадиях отношений, когда сравнительно немного известно о том, что объекту вашего влияния по вкусу, что нет и что он предпочитает.

К счастью, любое беспокойство по поводу недостатка знаний о новых потребителях и клиентах будет, конечно, смягчаться чувством, что уж о старых-то своих клиентах, тех людях, с которыми мы взаимодействуем и ведем бизнес уже давно, мы знаем все. В конце концов, одно из главных достоинств долгих отношений и регулярного общения заключается в том, что со временем предсказывать потребности и предпочтения своих старых знакомых становится все легче.

Но, оказывается, так бывает не всегда. Даже если мы давно знаем кого-то и утверждаем, что нам всегда довольно хорошо удавалось угадывать его или ее симпатии и антипатии, потребности и вкусы, порой мы все же попадаем пальцем в небо. На самом деле можно даже предположить, что чем дольше мы знаем кого-то, тем скорее не сможем точно предсказать его предпочтения.

В ряде исследований, проведенных учеными-бихевиористами Бенджамином Шайбехеном, Ютта Мата и Питером Тоддом, людей попросили оценить 118 различных вещей по шкале от 1 (совершенно не нравится) до 4 (очень нравится). Кроме того, тех же людей попросили предсказать, как человек, с которым у них есть отношения, оценит те же самые 118 вещей.

Одних участников эксперимента попросили угадать предпочтения тех, кого они знали относительно недавно (средняя продолжительность отношений в этой группе составляла приблизительно два года), а другим нужно было сделать то же самое, однако в отношении людей, которых они знали намного дольше (средняя продолжительность отношений в этой группе составляла более десяти лет).

Шкала из четырех пунктов, которой пользовались ученые, была важной частью исследования, ведь она подразумевала, что и совершенно незнакомый человек может предсказать чьи-то предпочтения, просто случайно угадав. Вероятность такого попадания составляла 25%. К счастью (и, похоже, ко всеобщему облегчению), обе группы участников смогли предсказать симпатии и антипатии своих знакомых точнее, чем совершенно незнакомый человек.

Но... ненамного.

Участники, которых попросили угадать предпочтения тех, кого они знали около двух лет, были точны в 42% случаев. При этом, как это ни удивительно, предсказывавшие выбор тех людей, которых они знали более десяти лет, были менее точны: всего 36% попаданий.

Но, пожалуй, самым впечатляющим результатом оказалось то, как слабо каждый участник исследования представлял, насколько мало он в действительности знает о своих знакомых. Дело в том, что в тех предварительных тестах, которые ученые провели перед экспериментом, члены обеих групп утверждали, что смогут предсказать чужие симпатии, антипатии и предпочтения, по крайней мере, с 60-процентной точностью. Здесь, конечно, сам собой напрашивается вопрос, почему им это не удалось.

Оказалось, что есть несколько причин, по которым чем длительнее наши отношения с кем-то, тем хуже, а не лучше мы понимаем симпатии, антипатии и предпочтения этого человека. Одна из них, очевидная, состоит в том, что основной обмен представлениями и сведениями друг о друге происходит на ранних стадиях отношений, когда мотивация узнать друг друга достаточно высока. Но проходит время, а с ним исчезает и мотивация, и в итоге обмен новой информацией происходит все менее регулярно. Поэтому некоторые перемены в давно знакомом человеке могут остаться для нас незамеченными.

Кроме того, после длительного общения людям порой плохо удается угадать предпочтения своего партнера, возможно, еще и потому, что они, как правило, полагают, будто сильнее преданы этому человеку, чем есть на самом деле, раз они посвятили ему столько времени. Им кажется, что они знают его лучше, чем в действительности, и в результате менее склонны замечать изменения в его взглядах и предпочтениях, особенно медленные или едва уловимые.

Есть также основание предполагать, что в некоторых случаях людям, которых связывают длительные отношения, время от времени хочется сказать друг другу невинную ложь или избежать излишне откровенного разговора. Это желание может выполнять важную функцию защиты отношений и потому вполне понятно.