Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

• Название: Сокращение затрат
• Автор: Эндрю Уайлман
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3990-8

Контроль затрат – основа эффективной работы бизнеса. Успешные компании занимаются сокращением затрат постоянно, но в условиях кризиса это приобретает решающее значение. Грамотное сокращение затрат – большое искусство, ведь чрезмерное увлечение экономией не менее опасно, чем желание оставить все, как есть. В книге представлен структурированный подход к стратегии управления затратами, который позволяет улучшить положение бизнеса, не подрывая его ключевые рыночные преимущества. Книга ориентирована на руководителей и финансистов всех уровней.

---

Проблема заключалась в том, что по примеру традиционных турагентств онлайновое агентство относило к переменным затратам только «затраты на оформление заказа»: услуги колл-центра, билеты, сборы за оплату кредитными картами. Но для розничной торговли через Интернет это правило не действовало. Здесь важной статьей переменных затрат стал маркетинг. Затраты на дополнительные продажи включали плату за ключевые слова, рекламу в поисковиках, комиссионные шопботам и партнерским сайтам. Эти переменные затраты на онлайновый маркетинг в расчете на сделку были выше, чем затраты на оформление заказа. В результате низкодоходные продукты, такие как бронирование номеров в отелях и авиаперевозки на короткие расстояния, приносили убытки, т. е. чем больше была выручка, тем больше были убытки.

Когда компания это поняла, она стала тратить деньги на онлайновый маркетинг, только если он повышал прибыльность.

Управленческий учет и основные показатели

Блаженна страсть к порядку, о Рамон!

Уоллес Стивенс, американский поэт, 1879–1955 гг.

Хорошо организованный управленческий учет – самый важный инструмент управления затратами. Его данные должны читаться как роман Уолтера Мосли[4] и смотреться как картина Дэвида Хокни[5]. Они должны быть хорошо структурированы, предельно ясны и лаконичны. Расскажите содержательную и сложную историю в нескольких емких строках. С главными и второстепенными персонажами, увлекательную и побуждающую к размышлениям. Историю, в которой ярко проявляется весь талант ее автора, финансового директора.

Плохой управленческий учет – верный признак дурного управления компанией.

Вам нужен управленческий учет, который:

• показывает, что происходит с экономикой бизнеса, т. е. отражает прошлое, настоящее и будущее;

• дает возможность увидеть, что идет правильно, а что нет и где необходимо принять меры;

• позволяет спрогнозировать результаты при различных сценариях;

• помогает отслеживать прогресс относительно планов и целей, укрепляя ответственность ведущих менеджеров;

• позволяет делать все это точно, осознанно и оперативно.

Управленческую отчетность не следует путать с финансовой и налоговой отчетностью. Данные управленческого учета – это внутренние инструменты управления для генерального директора, финансового директора и линейных менеджеров компании.

Мне нравится формат представления данных объемом не более одной обычной страницы или электронной таблицы, где отчет о прибылях и убытках сводится к указанию операционной прибыли до уплаты процентов и налогов, отражается операционный денежный поток и внизу приводится набор ключевых статистических данных и операционных показателей. Мне также нравятся поквартальные сводки за период в два года, где фактические данные за прошлый год и бюджетные показатели сопоставляются с фактическими данными за текущий период.

Если вы хотите иметь не больше десятка показателей, нужно решить, какая информация для вас важнее всего. Я предлагаю такую последовательность действий.

1. Определите затраты, кроме затрат на персонал, которые связаны или должны быть связаны с получением дохода и изменяются вместе с ним, – себестоимость реализованной продукции или переменные затраты.

2. Определите затраты, связанные с персоналом (заработная плата, дополнительные и социальные выплаты, командировочные и представительские расходы).

3. Составьте перечень прочих затрат, которые не зависят напрямую от изменения дохода или численности персонала, – оборудование, услуги сторонних организаций, маркетинг, ИТ и связь, подряды и аутсорсинг.

4. Объедините статьи затрат в группы, которые соответствуют распределению сфер ответственности ведущих менеджеров.

Итак, вышеприведенная таблица может приобрести следующий вид.

Из этой таблицы хорошо видно, что:

• себестоимость реализованной продукции составляет 20 % дохода, т. е. каждый вырученный от продажи доллар приносит 80 центов валовой прибыли, из которой необходимо покрыть все постоянные и частично постоянные затраты;

• затраты на персонал составляют основную долю прочих затрат; затраты в расчете на сотрудника инженерно-технической службы растут очень быстро и отражены как ключевой показатель;

• все группы затрат четко соотносятся со сферами ответственности ведущих менеджеров.

Существует множество других способов группировки и представления данных по затратам в целях управленческого учета. Возможно, вам потребуется более глубокая детализация затрат для каждого отдела/службы, например выделение новых продаж, работы с клиентами, технической поддержки и маркетинга. Если в вашей компании несколько подразделений, данные управленческого учета должны отражать их вклад, а также затраты на общие централизованные функции. Можно снабдить отчетность примечанием со сводкой стандартных статей затрат: электроэнергия, телекоммуникации, налоги на фонд оплаты труда.

Цель – получить такую управленческую отчетность, которая позволяет увидеть и понять реальную экономику бизнеса и наладить эффективное управление им.

Максимум отдачи

Есть одно хорошее правило: сосредоточивать основное внимание и усилия там, где можно получить наибольшую и быструю отдачу.

Я называю это подходом АВС к снижению затрат. Если вы перечислите все возможные способы и варианты снижения затрат в порядке их потенциального влияния на конечные результаты, то обнаружите несколько А с максимальной отдачей, несколько В со средней отдачей и длинный список С, где каждая идея стоит немного. (Обратите внимание, АВС в данном случае не имеет отношения к понятию Activity-Based Costing, т. е. к учету затрат по видам деятельности.)

Этот подход хорошо соотносится с принципом 80/20 – 20 % лучших идей обеспечивают 80 % возможного снижения затрат. Это одна из тех прописных истин, которую люди знают, но игнорируют. Они упрямо тратят 80 % времени и сил на вещи, которыми не стоит заниматься. Они думают, что готовят почву для великих дел, но так никогда до них и не доходят.

Чтобы не отклоняться от подхода АВС или 80/20, я помещаю все возможные действия по снижению затрат в простую матрицу, показанную ниже. В ней по горизонтали оценивается потенциальное влияние затрат, ожидаемый размер будущей экономии за 5– или 10-летний период без учета практических аспектов реализации. По вертикали оценивается вопрос практичности. Насколько быстро и легко добиться такой экономии? Или же мне придется работать над этим много лет, преодолевая всевозможные препятствия: внутреннюю политику, трудовое законодательство, правительственные постановления, противодействие партнеров, долгосрочные контракты?

Из этой матрицы становится ясно, за какие идеи стоит взяться в первую очередь, а какие оставить на потом или же вовсе положить в дальний ящик:

• в левой верхней ячейке находятся стопроцентные выигрышные идеи: весомое снижение затрат, быстрое и простое осуществление. Это приоритеты № 1;

• теперь перемещаемся к верхней правой ячейке, где находятся наши приоритеты № 2: пусть не такие большие возможности, зато быстрые результаты;

• затем переходим к левой нижней ячейке: большие возможности, но из разряда тех, о которые можно зубы обломать, поэтому стратегия здесь – работать спокойно и упорно, постепенно преодолевая препятствия;

• идеи, попавшие в нижнюю правую ячейку, следует задвинуть в дальний угол: за них можно браться лишь в том случае, если ничего другого не остается.

В числе моих клиентов была компания из сферы информационных технологий, имевшая офисы в трех европейских странах. Один офис занимался обработкой данных и сетевыми операциями, другой – разработкой и поддержкой программного обеспечения (ПО), третий – всеми коммерческими операциями, такими как продажи и финансы. Мы разработали перечень мероприятий по снижению затрат на общую сумму в $250 млн за пять лет:

• объединить три офиса в один: $50 млн;

• передать на аутсорсинг сетевые операции и обработку данных: $60 млн;

• перевести часть операций по разработке и поддержке ПО за границу, предположительно в Индию: $50 млн;

• убрать несколько промежуточных звеньев в службе маркетинга и продаж: $10 млн;

• перевести закупку сетевых услуг на панъевропейский уровень: $20 млн;

• сократить командировочные расходы: $10 млн;

• изменить процессы разработки ПО, чтобы уменьшить затраты на его обслуживание (устранение ошибок, реинсталляция, техническая поддержка): $50 млн.