Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

• Название: Сокращение затрат
• Автор: Эндрю Уайлман
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3990-8

Контроль затрат – основа эффективной работы бизнеса. Успешные компании занимаются сокращением затрат постоянно, но в условиях кризиса это приобретает решающее значение. Грамотное сокращение затрат – большое искусство, ведь чрезмерное увлечение экономией не менее опасно, чем желание оставить все, как есть. В книге представлен структурированный подход к стратегии управления затратами, который позволяет улучшить положение бизнеса, не подрывая его ключевые рыночные преимущества. Книга ориентирована на руководителей и финансистов всех уровней.

---

• Опирается ли эта процедура на достоверные, точные данные, которые быстро предоставляются и часто анализируются в условиях открытости и прозрачности?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СКЕПТИЦИЗМ

• Часто ли ваши менеджеры предлагают вложения в «стратегические партнерства» или «ключевые компетенции»?

КОМАНДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

• Можно ли считать финансового директора и финансовую службу правой рукой генерального директора в деле управления затратами?

• Можно ли сказать, что директор по персоналу и его служба – это практичные реалисты, готовые взять на себя решение ключевых вопросов по управлению затратами на персонал и производительностью персонала?

ПРИМЕРЫ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

• Какой пример вы и ваши топ-менеджеры подаете своим подчиненным в отношении личных расходов?

• Существуют ли в вашей организации справедливость и равноправие в политике расходов?

• Можно ли сказать, что внешний вид и атмосфера вашей штаб-квартиры подают правильные сигналы поставщикам и сотрудникам?

3. Методы и тактика

Прежде чем перейти к вопросам реализации управления затратами в конкретных областях и подразделениях, я предлагаю вашему вниманию общие методы и тактические подходы, позволяющие существенно улучшить результаты. Я лично опробовал каждый из них за многие годы работы консультантом, руководителем проектов и финансовым директором.

Понимание динамики затрат

Я бы не сказал, что будущее обязательно менее предсказуемо, чем прошлое. Я думаю, что прошлое тоже было непредсказуемым, когда оно началось.

Дональд Рамсфелд, бывший министр обороны США

Прежде всего вам необходимо иметь четкое представление о том, какие затратные факторы и динамика затрат характерны для вашего бизнеса. С чем связаны затраты? Как изменяются затраты? В частности:

• какие затраты меняются с изменением дохода и как именно;

• какие затраты связаны с персоналом и как они меняются с изменением его численности;

• чем обусловлены остальные крупные статьи затрат;

• какие тенденции демонстрируют ключевые затраты, они растут или снижаются?

Например, возьмем решение о найме нового сотрудника. Предположим, что прямые затраты на заработную плату и премии составляют $50 000. Добавим налоги на зарплату и дополнительные/социальные выплаты, такие как медицинское страхование или автомобиль. Затем включим другие переменные затраты (которых бы не было, если бы человек не был зачислен в штат), такие как мобильный телефон, командировочные и представительские расходы, персональный компьютер. Итак, $50 000 превратились в $80 000. Теперь вы знаете, как реально меняются затраты вместе с изменением численности персонала.

Затраты на персонал являются одним из ключевых показателей, который необходимо отслеживать для каждого отдела и уровня.

Как видно из этого примера, общая сумма затрат на сотрудника увеличивается на 10 % в год, что довольно много. Если не изменить этой тенденции, со временем ваша команда будет обходиться очень дорого. Основной вклад в рост вносят налоги и льготы, поэтому именно на них следует сосредоточить внимание.

Вместе с тем приведенный расчет не учитывает всех затрат на персонал. Если вы нанимаете много новых сотрудников, вам могут понадобиться дополнительные офисные помещения, дополнительные менеджеры и работники бухгалтерии и службы по работе с персоналом. Это ступенчато изменяющиеся затраты, которые в рамках повседневного управления учитываются отдельно от переменных затрат. Вам нужно иметь представление об их размере, хотя они не меняются слишком сильно и часто и обычно требуют другого подхода.

Затраты на персонал являются одним из трех ключевых факторов, которые определяют динамику затрат:

• генерирование дохода – затраты, возникающие в процессе производства продукции или оказания услуг либо в связи с потребителем или сделкой;

• персонал – обсуждалось выше;

• прочие – затраты, возникающие в связи с наличием оборудования, зданий и помещений или в связи с ведением бизнеса.

Рассмотрим, например, структуру затрат авиакомпании. Главным продуктом, который производит авиакомпания, являются авиаперевозки. Большая часть затрат связана с перелетом самолета из пункта А в пункт В: топливо, пилоты и бортпроводники, амортизация и техобслуживание самолета, сборы за взлет и посадку, сборы за аэронавигационное обслуживание.

Часть затрат связана с наличием пассажиров: питание на борту, продажа билетов (бронирование, замена, возвраты), обслуживание в аэропорту (регистрация, багаж, сбор за обслуживание пассажиров в аэропорту).

Другие затраты зависят от выбора аэропорта базирования и узловых аэропортов. Так, полеты из Хитроу обходятся British Airways гораздо дороже, чем из Гатуика. Ее низкозатратные конкуренты используют более дешевые лондонские аэропорты Станстед и Лутон. На рейсах между Польшей и Великобританией авиакомпания может существенно снизить затраты на рабочую силу за счет использования польских пилотов и бортпроводников и оплаты их пребывания между рейсами на территории Великобритании.

Наконец, есть затраты, связанные с централизованными процессами предприятия, такими как создание бренда (реклама, программа Airmiles, связи с общественностью, программы повышения лояльности); соблюдение требований безопасности и требований регулирующих органов; управление запасами и доходностью; финансовый контроль и соблюдение требований.

После классификации затрат подобным образом, выделения основных затратных факторов и выявления динамики вы можете:

• сосредоточиться на снижении удельных затрат в каждой области;

• точно прогнозировать затраты и финансовые результаты и управлять ими, в том числе прогнозировать возможные последствия отклонения фактических объемов от заложенных в бюджете/плане;

• оптимизировать ценообразование, чтобы не терять деньги на продажах и стимулировать взаимовыгодное поведение потребителей.

Непонимание затратных факторов и динамики затрат может иметь пагубные последствия. Однажды я работал с начинающей ИТ-компанией из США. Ее основатель и генеральный директор пришел из Microsoft, поэтому его представления об экономике производства и распространения программных продуктов соответствовали модели Microsoft для Windows и Office: высокие первоначальные затраты на разработку и массовый маркетинг, затем очень низкие переменные затраты на производство, доставку и обслуживание в расчете на каждого нового клиента и продажу (когда прибыль от каждой дополнительной продажи достигала 90 %). Другими словами, ключевой составляющей себестоимости Windows и Office была разработка программного пакета; после этого затраты в расчете на клиента были очень низкими.

Вновь созданная компания специализировалась на продаже лицензионных систем по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM) фирмам среднего размера. Продажи успешно начались, однако, несмотря на рост их объема, компании никак не удавалось выйти на ожидаемый уровень прибыльности в 90 %, к которому генеральный директор привык в Microsoft.

Дело в том, что продажа программного обеспечения предприятиям среднего размера кардинальным образом отличалась от схемы работы Microsoft. Каждая новая продажа была сопряжена с высокими дополнительными затратами: дорогостоящие личные встречи, комиссионные с продаж, покупка программного обеспечения у OEM-разработчиков, настройка программ и подготовка демоверсий, профессиональные услуги по установке и обучению.

Оказалось, что ключевой статьей затрат в этом бизнесе были затраты на продажу и обслуживание клиентов, которые достигали 60 % от стоимости продаж. Следовательно, предельная прибыльность каждой дополнительной продажи составляла всего около 30 %, а не 90 %, как у Microsoft.

Нам нужно было перейти к более агрессивному ценообразованию и сосредоточиться на снижении себестоимости продаж и обслуживания в расчете на клиента, в частности начать взимать плату за профессиональные услуги, которые раньше мы оказывали бесплатно или по цене ниже себестоимости. Параллельно нам пришлось пересмотреть финансовые планы и определить, сколько средств потребуется вложить, прежде чем мы преодолеем точку безубыточности.

Или другой пример. Некоторое время назад я консультировал одно из ведущих турагентств, работающих только через Интернет. Компания создала хорошую базу продаж и уверенно двигалась в направлении порога прибыльности. Нужно было, чтобы каждая новая сделка приносила прибыль или, по крайней мере, покрывала переменные затраты.