Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

• Название: Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей
• Автор: Дебора Шредер-Солнье
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-496-01346-8

Нас окружают парадоксы. Они неизбежны, как земное притяжение.

Вдох и выдох – чтобы жить, вы должны делать и то и другое.

Часть и целое – человек является индивидом; в то же самое время индивид является частью чего-то большего, например семьи.

Парадокс повсюду; именно он движет жизнью. Парадокс не знает границ – географических, социальных, экономических, политических, культурных или организационных.

Эта книга о том, как люди, команды и организации могут вершить великие дела – от увеличения прибылей до улучшения личных отношений, – хорошо управляя парадоксами.

В издании представлены практические методы изменения мышления и инструменты, с помощью которых можно осуществить эти изменения. Приведенные примеры наглядно демонстрируют ценность таких перемен, показывают, как люди достигают «невозможного», стремясь к целям, которые кажутся несовместимыми.

Книга адресована менеджерам всех уровней – от предпринимателей, членов советов директоров бизнеса до менеджеров креативного отдела, образования и т. д. Также она будет полезна всем, кого интересуют темы развития критического мышления, управления и лидерства.

---

Планирование будущего и пребывание в этом будущем сейчас.

На встрече с советом консультантов Archbishop University, куда входят руководители компаний и представители высшего эшелона университетской администрации, один из руководителей сказал: «Когда мы разрабатываем стратегию, мы прежде всего ориентируемся на то, в чем мы являемся лучшими, и то, чем мы славимся». Archbishop University стремится стать лучшим католическим университетом страны, но пока таковым не является. Как сказал один из членов совета, это объясняется не качеством предлагаемого образования, а недостаточно хорошим маркетингом. Итак, мечты о будущем не станут реальностью до тех пор, пока университет не начнет жить в будущем уже сейчас, демонстрируя себя как лучший католический университет страны.

Вот как член университетского совета объяснил это своим коллегам: «Если вы думаете, что вы лучший католический университет, то вы должны говорить людям, что вы им являетесь!»

Еще одна важная пара противоположностей – это «высокие технологии и высокие отношения (сосредоточенность на пожеланиях клиентов)» в социальной сфере. Мы должны очень внимательно относиться к тому, как мы пользуемся современными средствами коммуникации. Предосторожности следует соблюдать как в бизнесе, так и в личной жизни. Да, мы можем воспользоваться устройством мобильной связи, чтобы послать сообщение о каком-то событии, но это сообщение зачастую не в состоянии передать наши эмоции, вызванные этим событием. Послание «Встречаемся сейчас в А4» содержит в себе указание немедленно собраться в конференц-зале А4. Что еще нужно? Никакого объяснения причин. «Сосредоточенность на пожеланиях клиентов» здесь полностью отсутствует. Есть множество переменных – насколько хорошо вы знаете человека (а он – вас), контекст общения и многое другое, поэтому не существует жесткого правила относительно того, как добиться высокого уровня «сосредоточенности на пожеланиях клиентов» при использовании эффективной цифровой коммуникации.

Если мы вернемся к обсуждению типов парадоксов, особенно встроенных и многоуровневых, то часть парадокса «сосредоточенность на пожеланиях клиентов» содержит в себе несколько встроенных парадоксов. Они начинаются, например, от «слушать и говорить» и заканчиваются более сложными парадоксами типа «отстаивать и узнавать». В части «сосредоточенность на пожеланиях клиентов» заключена типичная противоречивая потребность сочетать технический жаргон и бытовой язык для облегчения понимания; этот парадокс применим ко многим отраслям. Технический язык выражает конкретные потребности и идеи, но одновременно препятствует пониманию неподготовленными слушателями.

Пара конфликтующих потребностей «высокие технологии и высокие отношения» наносит удар прямо в сердце любому образовательному заведению, предлагающему онлайновые учебные программы. Эти заведения используют Всемирную паутину как среду обучения, тогда как их цель – обеспечить персональные наставления студентам. Смогут ли они, сохраняя виртуальное присутствие, выйти за рамки «проталкивания» информации и «притягивать» обратную связь?

Иногда нет необходимости разбивать противоположности попарно столь категорично и однозначно, достаточно, чтобы об этих парах имели представление внутри организации. Давайте рассмотрим пару компетенций из предыдущего списка – «агент изменений и командный игрок». Если говорить о людях, то здесь есть несколько уровней: рядовой сотрудник компании, руководитель /менеджер, руководитель высшего звена. Другими словами, каждый сотрудник компании на любом иерархическом уровне должен быть и агентом изменений, и командным игроком. Если каждый из сотрудников не будет играть обе эти роли, то организация может не достигнуть поставленных целей.

Чем шире и глубже вы осознаете свои потребности через парадокс, тем проще вам будет действовать сообразно им. Представьте парадоксы как аналог поисковой системы Google: у вас будет больше информации о том, что происходит прямо перед вашими глазами, но также способ понять причины, запомнить это и поделиться своими знаниями с другими.

Парадоксы, связанные с жизненным циклом компании

Некоторые ключевые парадоксы напрямую связаны с жизненным циклом компании. В зависимости от того, находится ли ваша компания в самом начале своего жизненного пути или существует уже несколько десятилетий, противоречия, с которыми она сталкивается, несколько отличаются друг от друга. Давайте кратко рассмотрим эти различия.

Инкубатор

Вы находитесь на стадии идеи и задаете себе вопросы наподобие: «Как выглядят наши имущественные отношения?», «Как выглядит наша структура?», «Каких консультантов нам надо привлечь?». Пока у вас нет прибыли, которая заставила бы все развиваться, но вы предпринимаете некие действия с намерением, чтобы эта прибыль у вас была. Вот парадоксы, с которыми вы сталкиваетесь.

• Планирование общего успеха и реагирование на возможности, открывающиеся в различных нишах.

• Сосредоточенность на своем бизнес-плане и чуткость к потребностям рынка.

Стартап (компания-новичок)

Ваша компания уже существует юридически и предлагает своим клиентам некоторые продукты и/или услуги. У вас есть первые покупатели, и вам брошен первый вызов: вы должны убедиться в том, что ваши товары и услуги нужны вашим нынешним и потенциальным клиентам. А эта проблема рождает второй парадокс.

• Обеспечение присутствия на рынке и сохранение денежных поступлений.

• Потребность в прибыли, которая есть у вас, и потребность в прибыли, которая есть у ваших существующих и потенциальных клиентов.

Стадия роста

Доходы растут, а с ними – число клиентов и возможности. Вы начинаете по-новому смотреть на конкуренцию и стремитесь извлечь из нее преимущество. Все больше появляется сложностей и требований, связанных с повседневной деятельностью вашей компании. Сложные парадоксы, имеющие отношение к этой стадии развития, связаны с тем, что вы должны удерживать высокопродуктивных руководителей высшего звена, заниматься рекрутингом новых сотрудников, обладающих нужными умениями и навыками, и мотивировать существующую команду на активное выполнение обязанностей.

• Нацеленность на будущее и управление текущими процессами.

• Сотрудники должны выявлять потребности клиентов/покупателей и сотрудники должны реагировать на эти потребности.

• Удержание самых лучших работников, привлечение новых работников и поиск новых сотрудников во всех местах без исключения.

Солидная устоявшаяся компания

Когда ваша компания станет процветающей, когда вы завоюете долю рынка и репутацию жизнеспособной фирмы, то в игру вступает новая группа парадоксов. Вы столкнетесь с парадоксами, связанными с тем, что у вас есть постоянные клиенты и признанный бренд, продажи постоянно растут, даже если кривая продаж не взлетает круто вверх; вы гордитесь своим неизменным развитием и сложившейся методикой работы. На этой стадии, скорее всего, основатель компании и/или руководители высшего звена, которые были в фирме с самого начала и во время ее развития подбадривали себя, получают противоположную задачу – они должны подбадривать других.

• Я сам (основатель/руководители, сосредоточенные на самих себе) и другие (основатель/руководители, сосредоточенные на организации).

• Удовлетворение текущих потребностей клиентов и осознание сигналов рынка об изменении потребностей.

• Необходимость уделять время улучшениям и изменениям и повышение эффективности/продуктивности и скорости реагирования на потребности клиентов.

• Миссия и прибыль.

Что касается последнего пункта, то люди должны знать, что их связывает с вашей организацией. Если вы хотите, чтобы ваша компания выполняла свою миссию еще долгие годы, то, помимо получения хорошей прибыли, ваши люди должны осознавать свой вклад в успех всей компании. Солидная компания может взрастить прозаичное отношение к успеху и пониманию того, почему необходимо упорно работать, чтобы закрепить этот успех. Люди должны спросить себя: «Не становлюсь ли я самодовольным?» Часто случается, что сотрудники настолько поглощены приоритетами своего подразделения или проекта, что упускают из виду миссию организации, а это может нанести ущерб успеху всей компании в целом.

Экспансия (расширение)

На этой стадии вы расширяете свой бизнес, проникая на новые рынки, внедряясь в новые каналы сбыта, находя новые источники дохода, – есть очень много «нового», что может соблазнить вас обратить внимание на будущее и упустить из виду «старое» – то, где вы уже были и где вы находитесь в настоящее время. Вы жадно стремитесь увеличить свою долю на рынке, но увлеченность планированием и начало побочных и дивергентных направлений вашего бизнеса может вызвать дисбаланс вашей деятельности, если вы не научитесь управлять перечисленными ниже парадоксами.