Дмитрий Борисов - Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения

• Название: Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения
• Автор: Дмитрий Борисов
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00057-811-7

Увлекательный и прагматичный рассказ руководителей компании Мосигра о жизни, пройденном пути, набитых шишках, здравом смысле и найденных решениях. Одна страница – один жесткий жизненный принцип построения успешного бизнеса в России. Какие пути существуют в бизнесе, как относиться к инвестору и инвестициям, как жить с партнерами, какую зарплату назначать другу и еще о многом другом. Все вместе – отличный способ начать выигрывать каждый день.

---

– Какого черта тираж с ошибкой?

– Я идиот, не посмотрел оригинал-макет. Сейчас напечатаем 200 штук цифрой, в 16:00 будут на складе. На неделю хватит. В пятницу привезем основной тираж.

Коротко и приятно, правда?

«Я не знал», «Я не подумал» – слова-паразиты.

Естественно, косяк исправляет тот, кто его устроил. Например, оператор, знавший, что доставки на завтра назначать больше нельзя, никогда не теряет ни места, ни зарплаты, но едет сам доставлять этот заказ. Как правило, после этого косяки кончаются.

Руководитель – подчиненный

Нельзя спорить с руководителем. Он видит общую картину, и если он поставил какую-то задачу – значит, так было нужно. Можно обсуждать задачу до постановки, но если она есть – значит, всё. Руководитель знает больше. И это его ответственность. Если сотрудник принял условия работы – надо работать. Не хочется – дверь во-о-он там.

А значит, если руководитель говорит, что сотрудник неправ, – тот уже неправ. Не надо спорить, а нужно разобраться и понять, что пошло не так. И больше на эти грабли не наступать. Подчиненный должен признать ошибку и исправить сразу же. «А я не знал», – вирус, который может поразить любой коллектив.

Вот пример. Мы давно обсуждали, что производителю «Магеллан» нужно сменить юридический адрес. Тихон, руководитель производства, решив, что так лучше, молча сделал все сам. Проблема была в том, что документы пришли всего на день раньше момента, когда бухгалтерия решила заплатить налоги на прибыль. В итоге несколько сотен тысяч рублей просто зависли в процессе, потому что налоговая уже не та. Первая реакция Тихона была такой: «Я не думал, что так бывает, хотел как лучше». Но надо признать, в решении вопросов он опытный, поэтому после первых секунд растерянности осознал, что борется за прошлое. И он быстро понял, что неправ и это в любом случае его как руководителя проблемы. Откуда они взялись – второй вопрос. То, что он что-то не знал, его не оправдывает. Проблемы налицо. Надо брать и исправлять.

Вирус «А я не знал» характерен для крупных компаний, где никто не несет ответственности. Или для тех случаев, когда на согласования приходят десять человек вместо одного, который побоялся.

Следующий тезис: если что-то непонятно, то задай вопрос сразу. Бывает, что человек что-то понял по-своему, ушел делать – а через неделю выяснилось, что всё не то. За вопрос сразу никого не бьют: нужно приучать к этому и себя, и сотрудников. Задай его – получишь ответ. Когда на важной презентации новых устройств хранения данных вещал бойкий молодой инженер, внезапно в зале поднял руку старый. И спросил, что за термин тот только что использовал. У него не было ни стеснения, ни страха потерять авторитет. Ему было важно понять, покупать ли устройство за 28 миллионов рублей. Во всех тонкостях. Как только он почувствовал, что чего-то не понимает, то просто поднял руку и спросил. И если надо было бы, он насмешил бы весь зал, но спросил бы десять раз, пока не понял четко. Это профессионализм, достойный уважения.

Не задавать лишних вопросов помогает блокнот. Дима Кибкало однажды пришел к своему бывшему руководителю и не перебивая слушал его десять минут. Тот спросил:

– Ты чего, умный?

– Чего?

– У тебя чего, память хорошая?

– Ну да, вообще-то есть такое.

– Иди и купи блокнот. Ты же потом десять раз ко мне бегать будешь. Переспрашивать. А времени у меня на тебя нет. Блокноты через дорогу.

Естественно, лучший сотрудник – тот, кому можно отдать задачу и забыть про нее. Сделает. Но лучше все-таки иногда проверять.

50 % ошибки

Любая ошибка – ответственность наполовину руководителя, наполовину подчиненного. Не бывает так, что сотрудник ошибся, а руководитель прав. Потому что работа руководителя – быть в курсе, контролировать вовремя и уточнять детали. Если бы вы были командиром экипажа, а второй пилот ошибся, разбились бы вы оба. Поэтому командир контролирует действия всех в кабине.

Вот пример моей ошибки. Мы готовились к фестивалю «Нашествие», нужны были футболки. Новый сотрудник, только прошедший испытательный срок, их заказывал. Я проконтролировал срок, договор и доставку, но не закопался глубже и не уточнил цвет. Доверился, что заказать синий – значит заказать синий. А синий кончился, о чем стало известно за неделю до мероприятия. Результат: одна ошибка в этом месте поставила крест на всем остальном.

Наш руководитель административно-хозяйственного отдела (АХО) Михаил занимался ремонтом в магазине на Курской. Дима Кибкало пришел, проверил, прозвучала фраза от Миши:

– Всё сделаем как обычно. Будет отличный магазин!

Через неделю стены были желтые. Хотя в трех предыдущих магазинах Миша делал стены белыми – какого бы цвета они до этого ни были.

– Миш, но мы же везде красим стены белым.

– А я думал, здесь не надо. Ты ж не сказал, что надо перекрасить в белый!

Миша ошибся? И да и нет: он не спросил, почему все стены раньше красили белым, а теперь они желтые. Дима как руководитель ошибся? Да, он не оговорил все условия задачи. С тех пор все знают, что цвет стен – белый. Даже те, кто открывал уже несколько магазинов.

И еще один момент. Если в магазине нет оборудования для проверки купюр и принята фальшивая – это ошибка территориального управляющего и его однозначная ответственность. Если же в магазине есть такое оборудование и все равно принята фальшивая купюра (которая на нем распознается) это однозначный косяк магазина.

Не создавать возможность ошибки

Руководитель неправ и тогда, когда оставляет сотруднику возможность для ошибки или злоупотребления.

Дима как-то пустил друга Леху за свой компьютер. Через два часа вернулся, все было хорошо. А через полгода выяснилось, что другой друг по имени Артем на него жутко обижен и уже давно с ним не разговаривает. После долгих попыток выяснить, что произошло, нашелся вот такой лог ICQ за эти сакральные два часа:

Артем: Привет!

Леха под аккаунтом Димы: Пошел на ***!

Артем: Почему???

Леха под аккаунтом Димы: Потому что ты *****!

Леха, конечно, редиска, нехороший человек. Но Дима должен был разлогиниться. Это же естественно.

Так и в магазине. Если вы делаете акцию на бесплатный приз по купонам, надо жестко учитывать каждый, а не оставлять продавцам возможность забрать пару промонаборов себе. Если вы пишете программу складского учета и оставляете в ней дыры, вы сами провоцируете людей на злоупотребления.

Людям нужно доверять. Они хорошие. Но оставлять шансы чем-то злоупотребить – значит, ввести в искушение.

У нас есть инструкция: после увольнения любого сотрудника нужно переврезать замок, ключи к которому у него были. Если сотрудник честный, хороший и мы ему всецело доверяли, вдобавок остались друзьями, замок мы все равно меняем. Потому что, если вдруг что-то пропадет, можно будет подумать как на него, так и на нового обладателя ключа.

В отношениях между компаниями так же. Лучше увидеть где-то уязвимость договора и поправить его, чем думать: «Нет, он этим не воспользуется, это нечестно» – и менять потом мнение о партнере в худшую сторону. Воспользуется. Даже если он ваш друг и вы ему на 100 % доверяете, стоит просто убрать саму возможность такого варианта. Да, это лишние десять минут работы, но они сберегут вам до 10 % друга.

Раздолбайство

Все проблемы и конфликты на работе связаны с раздолбайством.

Главный враг раздолбайства – план. Он крайне редко выполняется, но планировать все равно нужно. Почему? Потому что план помогает собирать нервы в кучку. Если он есть, понятно, где ошибка и кто не сделал свою часть работы. Если его нет, в коллективе царит раздолбайство. Вовремя обновляющийся план куда лучше закостенелого, но и закостенелый куда лучше решений «на лету».

8 часов в день

Сотрудник в малом бизнесе работает за зарплату. Руководитель покупает его время, восемь часов в день. Должностные обязанности есть в Samsung или Coca-Cola, когда каждому находится крупная ниша. У вас поначалу такого раздолья не будет. Люди универсальны в малом бизнесе, и делать надо много всего разного.

Когда нет клиентов в первом магазине, продавец может что-то предпринять, чтобы они появились. Можно раскидать листовки по почтовым ящикам. Или что-то писать в группу компании Вконтакте. Можно поработать курьером, потому что надо что-то срочно донести (когда в смене есть кто-то еще). Уже потом, когда магазинов будет много, продавец станет только продавать.

Закон природы: кто не хочет работать по такому принципу, обычно не задерживается. Но конечно, об этом надо предупреждать на собеседовании.

Свободный график