Дмитрий Борисов - Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения

• Название: Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения
• Автор: Дмитрий Борисов
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00057-811-7

Увлекательный и прагматичный рассказ руководителей компании Мосигра о жизни, пройденном пути, набитых шишках, здравом смысле и найденных решениях. Одна страница – один жесткий жизненный принцип построения успешного бизнеса в России. Какие пути существуют в бизнесе, как относиться к инвестору и инвестициям, как жить с партнерами, какую зарплату назначать другу и еще о многом другом. Все вместе – отличный способ начать выигрывать каждый день.

---

Закон природы: кто не хочет работать по такому принципу, обычно не задерживается. Но конечно, об этом надо предупреждать на собеседовании.

Свободный график

Обычный человек устраивается на работу по 40 часов в неделю. Набежало пять раз по восемь часов – и он в ус не дует. А еще есть люди на свободном графике, которые могут приходить в офис в 15:00 (потому что у них встреча) или вообще не появляться неделями.

Естественно, это люди, которые умеют сами себя мотивировать (а если нет – получают оплату по выработке). Как правило, это сотрудники, которые могут сами поставить себе задачу и накопать область работы. И трудятся дома они не меньше, чем могли бы в офисе, а то и больше.

Когда вы нанимаете кого-то на свободный график, надо учитывать, что у него в целом нет обязанности быть в офисе, но нет и отпуска. Нет разницы, в Индии, на Северном полюсе или в соседнем доме он находится. Есть объемы работы, а где и как он их делает – неважно.

Такое же отношение к корпоративному телефону. Если положено 500 рублей на баланс в месяц, а счет набежал на 4500–5000, – это долг сотрудника. Потому что не важно, где ты. Нравится работать из Таиланда – мирись с издержками.

Будь как Ленин

Дима Кибкало наставлял меня перед первой серьезной руководящей должностью:

– Ты должен быть как Ленин. Всегда справедлив, даже если это мешает текущим интересам. Ты должен подавать пример и всегда первым браться за самую хреновую работу. Если вдруг инвентаризация – бери самую большую коробку и тащи ее. Если так не станешь делать – каждый сотрудник будет думать, как бы и видимость создать, и пользы не принести.

Больничные, отпрашивания, перекуры, прогулы

Если сотрудник не злоупотребляет, нужно всегда отпускать.

– Можно я сегодня уйду раньше на два часа?

– Если сам считаешь, что нужно, – уходи.

Мерило внутри человека. Есть вещи, которые всегда важнее рабочих обязанностей. Для каждого человека они свои. Как ни странно, именно при такой оценке – самим человеком – злоупотреблений минимум.

Что же касается продавца, то у него труд посменный. И оплата по фактически отработанным дням.

Если же вдруг продавец полдня курит, вся остальная смена это заметит. А бонус за продажи у них коллективный. Смена подумает и скажет старшему: «Мы больше не хотим с ним стоять». Наш халявщик встанет в другую смену, опять полдня проваландается – и смена еще раз попросит не ставить его к ним. Через неделю не останется смен, готовых с ним работать. Саморегуляция. Дарвин бы порадовался.

Мотивация

Минутка цинизма.

Есть два типа людей. Одни работают потому, что если перестать работать – будет нечего жрать. Это традиционная мотивация линейного персонала. Как правило, таким людям бесполезно ставить стратегические цели и обещать мотивировать материально. Работа сделана – вот деньги.

Соответственно, есть и два подхода к подбору персонала. Первый – учить и рассчитывать, что на всех ключевых постах будут умные люди. Второй – делать бизнес на процессах, описываемых метафорой «завод мартышек». Понятно, что, когда вы продаете гамбургеры по всей стране, гораздо лучше для масштабирования подходит вторая формула.

С другой стороны, знаете, в восточных странах есть очень много вещей, которые украшаются совершенно нефункционально. Например, сделать обычную палку для ходьбы в Узбекистане без узора – это нонсенс. Или посуду без красивого рисунка. Или ложку без узора по металлу. Причина в том, что любой предмет должен не только быть функциональным, но и дарить радость.

Восточный человек раньше не мог работать по профессии, пока не проведет 40 дней в пещере на воде и сухарях. Он постился и молился, проигрывал в голове свое обучение и давал обещание предкам быть хорошим. Такой человек не может недоделать работу или допустить, чтобы из его рук вышел плохой предмет. Он отвечает перед предками, и на нем ответственность за честь имени.

Эти люди работают потому, что у них есть что-то в душе. Когда не надо было делать, а все равно сделал, потому что так лучше. Когда сам нашел, что делать, и начал копать в эту сторону. Когда результат важен и не все равно, что и как было сделано. Это люди-исследователи, которым интересно понять что-то новое. Это люди-игроки, которым важен профессиональный вызов. Это честные люди, которым важна качественная работа сама по себе.

Для таких людей можно чуть-чуть поднять градус мотивации. И вот еще что. Помните: для умных людей важно признание.

Построение команды

Джим Коллинз в своей большой красной книге «От хорошего к великому»[2] сказал, что важно сначала определиться, кто, а потом – что. Его тезис очень прост: если собрать умных людей, что-то хорошее да получится. Тезис спорный, и, что важно, – не для тех, кто только-только начинает бизнес с непонятными шансами на успех. У малого бизнеса нет возможности собрать умных людей сразу в одном месте – денег не хватит.

А вот средний бизнес может себе такое позволить. И надо понимать, что это одна из основ конкурентоспособности. Умный человек – как локомотив: он сам толкает процессы в компании и создает вокруг себя правильную движуху. Ему не нужна команда сверху, чтобы делать то, что надо. Обычная структура компании – один локомотив и все вагоны за ним. В хороших компаниях локомотивов несколько – директор и пара глав отделов. В Мосигре мы постарались собрать на руководящих должностях всех, кто не может спокойно сидеть на месте, а нуждается в постоянных улучшениях. Важно, что умным человеком можно заткнуть любую дыру. Смело опирайтесь на людей. Умный человек может исправить любой косяк.

Поскольку вы не Газпром, бесполезно пытаться конкурировать по зарплате и другим бонусам. Есть только две вещи, которые вы можете предложить действительно талантливой команде:

• хорошее, интересное, вдохновляющее дело;

• терпимость к недостаткам.

Это как в компьютерной стратегии «Jagged Alliance 2»: у вас есть отряд наемников, воюющих в одной маленькой банановой республике. Снайпер грызется с половиной команды, автоматчик отвратительно медленно бегает, еще один парень не может унести много груза, девушка из ополчения вообще криворукая в плане стрельбы, но круто лечит, растерявший форму «старик» оказывается незаменим для тренировок ополчения, а местный мазила – знаток ночных операций и бросает ножи так, что и винтовка не нужна. В результате у вас получается идеальная команда спецназа, которая приходит и побеждает.

Вам с вашей командой вместе не детей рожать, а работать. Поэтому, если вы видите серьезный недостаток при ярком таланте, знайте, что такого человека, возможно, не возьмут на работу в другую компанию. А вы сможете компенсировать его другими людьми.

Дима Кибкало теряет терпение от любых административных задач – повторяющейся рутины, но зато он бог стратегического планирования. А Дима Борисов чувствует себя в администрировании как рыба в воде. Вдвоем они – идеальная связка. У Ицхака Адизеса[3] есть теория, что в каждом предпринимателе может быть четыре гена: «поджигателя», горящего новыми идеями; администратора; человека, способного выжать все из текущей ситуации в плане денег; интегратора (обеспечивающего процессы). Все четыре гена вместе не встречаются никогда. Поэтому нужно минимум два человека, прикрывающих друг друга.

Один «локомотив» в компании – норма. Три – успех. Пять – фантастика. Вывод: нас не существует.

Люди есть везде

Будущий руководитель нашего производства «Магеллан» Тихон Фисейский начинал как яркий образчик абитуры. Собственно, Дима Кибкало познакомился с ним на футболе, когда его команда играла против первокурсников, среди которых был Тихон. Около боковой линии бегал какой-то шустрый тип, причем было видно, что ему что-то нужно и бегает он не из чувства осознанной необходимости, а потому что есть цель. В футболе это важно. Иногда мы даже 11 таких человек на всю страну собрать не можем.

Дима позвал его на свою тренировку.

Случайно вышло, что вместо тренировки Тихон приехал сразу на игру. Стоит, значит, на бровке, смотрит. Вдруг тренеру понадобилась замена, и он недолго думая выпускает Тихона. Парень первым касанием принимает мяч, вторым бьет по воротам и забивает гол.

Тренер через полполя: «Ты где его нашел?!»

Пообщались потом на тему футбола – выяснилось, что Тихон ответственный и инициативный. Сначала предложили заниматься игротеками, потом поняли, что у него душа лежит к производству. Поставил производство – начал ставить разработку. Тихон может прийти и закрыть любую дырку, как и многие другие в компании.

Или Карина пришла заниматься бизнес-процессами, играть в «Луноход-1», обходя компанию и спрашивая, как кто живет. Прошел год – и она руководитель нашего IT-отдела. Или Игорь, начальник склада: сначала он хотел открыть 5D-кинотеатр. Это где на стульях качают и еще в морду дают. Потом как-то внезапно попробовал поработать с запасами. И стал королем склада.