С. Бланшар - Продвижение себя

• Название: Продвижение себя
• Автор: С. Бланшар
• Издательство: Питер
• Жанр: Прочая старинная литература
• Год: 0101

---

7. Установите приоритеты

Возможно, у вас и вашего менеджера разные взгляды на то, какие задачи следует считать приоритетными, и это различие в оценках может быть обоснованным, например, руководитель стремится привести результаты работы отдела в соответствие с общими целями организации, а вы делаете упор на сбалансированности, различных проблемах или сроках выполнения задач. Обсуждение поможет прояснить эти вопросы и согласовать приоритеты.

8. Не утаивайте информацию о характере взаимоотношений в подразделении

Обсудите любые сложности или проблемы, которые вы испытываете во взаимоотношениях с другими людьми в отделе, особенно если вы не говорили об этом раньше или не смогли урегулировать их самостоятельно. Приведите ясные примеры и объяснения того, почему вас волнуют эти трудности, подумайте вместе с менеджером, как можно улучшить взаимодействие.

9. Вносите предложения

Не думайте, что менеджер провозгласит набор целей и показателей, которые не подлежат обсуждению. Сформулируйте собственные встречные предложения, касающиеся тактики и ваших личных планов. Менеджер, вероятно, прислушается, поскольку у вас есть одно весомое преимущество, которое он не может не признать: именно вы, а не кто-то другой выполняете данную работу.

10. Согласуйте цели и задачи

Постановка целей и задач не должна быть односторонним процессом. Если требуются изменения, их можно обсуждать. В частности, вместе с менеджером осуществите переоценку факторов, говорящих в пользу перемен. Не бойтесь высказывать свежие идеи, если вы убеждены в необходимости иных целей и задач или других способов достижения организационных и персональных целей развития. Это должны быть SMART-цели (конкретные, измеряемые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени). В результате обе стороны смогут следить за процессом, степенью приближения к целям, делать точные оценки.

11. Согласуйте дальнейшие планы по развитию и обучению

Кроме конкретных проблем и вопросов обсудите те аспекты непрерывного развития, которые еще не были проанализированы, или те, которые предусмотрены общеорганизационной программой повышения квалификации. Подумайте и составьте собственный план развития, отражающий потребности личного роста и вашей работы.

12. Объясните персональные потребности в развитии

Менеджер поможет определить потребности в обучении или развитии. Воспользуйтесь возможностью оценить свою квалификацию и способности как с технической точки зрения, так и с точки зрения управления развитием. Подумайте о потенциальном профессиональном и служебном росте, а также о текущих обязанностях. Например, проанализируйте свои перспективы на ближайшие три года.

13. Решите, какая поддержка вам потребуется

Когда цели и задачи сформулированы и согласованы, подумайте, какая дополнительная поддержка вам потребуется для успешного движения вперед: обучение, ресурсы или даже время на обдумывание планов.

14. Согласуйте оценку

Если процесс оценивания предусматривает не только обсуждение, но и выставление неких баллов, то выскажитесь по поводу того, насколько вы согласны с итоговой оценкой вашей работы.

15. Завершите обсуждение

Менеджер обычно подводит краткий итог обсуждения. Важно, чтобы вы приняли согласованные цели и действия и подтвердили, что они вам полностью понятны. Задайте вопросы о том, что осталось неясным. Краткое резюме завершает обсуждение и означает, что обе стороны пришли к соглашению по поводу будущих планов, а также является полезным напоминанием о том, что предстоит сделать к будущей встрече.

Старайтесь:

• не рассматривать процесс оценки как угрозу: это скорее возможность;

• не обходить сложные вопросы в обсуждении;

• не позволять возобладать эмоциям;

• не оставлять без внимания любые несправедливые выводы или решения;

• излишне не критиковать коллег, в том числе из других отделов;

• не обвинять в своих трудностях других людей и не переходить на личности.

Участие в проектах

Проект это тщательно продуманная, нацеленная на выполнение заранее определенных задач и поддержку бизнес-целей деятельность с использованием ресурсов (время, деньги, энергия, производственные площади, оборудование и т.д.); обычно осуществляется в рамках оговоренных дат начала и окончания работ.

Участие в проектах обогащает опыт человека, расширяет его контакты с различными подразделениями компании, развивает навыки командной работы, коммуникации, влияния на окружающих, проектного планирования и контроля над проектом. Участие в проектах стимулирующий, мотивирующий и обучающий опыт. В конечном итоге оно может привести к карьерному росту. Привлекая работников к участию в проектах, компания содействует развитию критически важных навыков и знаний (на любом уровне организации) и делает работу более интересной. Проекты улучшают взаимопонимание между разными подразделениями компании, обучают командной деятельности, стимулируют эффективную и результативную работу в организации.

Предлагаемый чек-лист действий обращает внимание на то, как менеджеры могут совмещать участие в проектах с выполнением своих повседневных обязанностей.

Чек-лист

1. Приоритезация проектов в организации

На организационном уровне нужно отдавать приоритеты тем или иным проектам. Ресурсы организации небезграничны, и нужны гарантии, что они будут направлены на деятельность, которая обеспечит максимальный возврат инвестиций. Поскольку реализовать все проектные идеи невозможно, их фильтруют с помощью специального процесса оценки. Для каждого проекта составляется рамочный документ, бизнес-обоснование, которое должно быть рассмотрено, согласовано и утверждено прежде, чем на проект будут выделены ресурсы. Такие оценки могут проводиться на регулярной основе на уровне старших менеджеров или высшего руководства ежемесячно, поквартально, ежегодно или раз в два года, в зависимости от масштаба организации.

2. Сбалансируйте рабочие приоритеты

У каждого человека имеется ограниченный запас времени и энергии, и нам нужно найти способ расставить приоритеты между проектной и основной работой. Избыточная нагрузка ведет к стрессам, неудовлетворенности, ошибкам и потере энтузиазма и мотивации. Поэтому в случае необходимости будьте готовы скорее отказаться от проекта, чем взяться за него и в итоге провалить и проект, и/или остальную работу. Перед тем как приступить к реализации проекта, тщательно проанализируйте свои приоритеты, а также выясните, какого вклада от вас ожидает руководитель проекта. Обсудите возможные результаты с непосредственным начальником и лидером проекта, предпочтительно и с тем и с другим. Подумайте над следующими вопросами:

• сколько дней (неделю, месяц или это единовременное участие) вам придется посвятить проекту;

• где именно вы должны находиться, чтобы выполнять работу по проекту;

• как эти требования повлияют на вашу основную работу;

• что случится, когда (если) наступит конфликт приоритетов;

• что случится, когда (если) ситуация изменится;

• какие дополнительные ресурсы вы можете выделить, если потребуется;

• можно ли отложить выполнение какой-то регулярной работы или временно отклониться от обычных стандартов;

• как часто ситуация будет нуждаться в пересмотре.

Документально зафиксируйте свое понимание проектных требований и соглашений, отправьте копии документа своему начальнику и руководителю проекта. Это будет вашим официально утвержденным мандатом на участие в проекте (даже если в процессе его реализации ситуация поменяется). Иногда приходится справляться с увеличенным объемом работы, но не выпускайте ситуацию из-под контроля. В случае возникновения конфликта приоритетов обсудите его с непосредственным начальником и руководителем проекта.

3. Коррекция и управление временем

Обсудите с руководителем возможные способы корректирования некоторых аспектов основной работы или более эффективного управления временем. ­Например, можно:

• делегировать некоторые регулярные обязанности тем, кто будет рад воспользоваться такой возможностью;

• скорректировать рабочие графики, чтобы высвободить время для работы над проектом;

• нацелиться на «достаточно хороший» результат, где это возможно: будьте реалистом, а не перфекционистом;

• проводить посвященные проекту собрания с запланированной повесткой дня, докладами о состоянии дел и протоколированием предложений по проекту;

• не посещать собрания, не имеющие особого значения для вашего участка работы (позднее можно ознакомиться с протоколами);

• не пытаться детально изучить все бумажные документы, а быстро их просматривать по важным пунктам;