Марина Зорина - Парабола замысла поиска работы мечты. Архетипы HR-менеджеров

• Название: Парабола замысла поиска работы мечты. Архетипы HR-менеджеров
• Автор: Марина Зорина
• Жанр: Поиск работы
• Год: 2015
• ISBN: 978-80-7499-126-4

Книга Марины Зориной «Парабола замысла поиска работы мечты» основана только на реальном опыте автора и наполнена полезной информацией, касающейся закономерностей процесса внутреннего рекрутмента. Очень многие из нас хотя бы раз в жизни искали работу и задавались вопросом, почему все-таки не они стали обладателями заветного Job Offer в компанию своей мечты? Вся правда о поиске работы: от определения персональной миссии до успешных поведенческих стратегий на интервью-собеседовании, от нюансов интерпретации ваших ответов внутренними рекрутерами до архетипов HR-менеджеров.

В первую очередь, книга обращена к соискателям работы, поскольку она охватывает широкий спектр вопросов, начиная от профессионального самоопределения заканчивая успешными поведенческими стратегиями до, в процессе и после интервью-собеседования. Кроме того, вся книга призвана изменить парадигму восприятия интервью-собеседования: часто HR-менеджер, который проводит с вами первичное интервью-собеседование, воспринимается как основное препятствие на пути достижения заветной цели – получения Job Offer в компанию своей мечты. Как понимать, что за человек проводит с вами встречу? Как он воспринимает людей и мир вокруг себя? Что является его глубинной мотивацией? На основании чего он принимает решение?

Эта книга будет также интересна и HR-специалистам. Узнать себя в привычных поведенческих стратегиях – что может быть более мотивирующим к развитию?

Структура книги такова, что вы легко можете начать с той главы, которая в данный конкретный момент является наиболее актуальной для вас.

---

Какую стратегию поведения выбрать, если работа нужна очень, а предложения на рынке труда в несколько раз перекрывают спрос? И вообще уже около трех месяцев находитесь в поиске работы, а предложений о работе все нет и нет…

В любом случае выбирайте стратегию win-win. Или «Я выиграл – Он выиграл». На равных обсуждайте условия сотрудничества. И это, конечно, должны быть переговоры. Не допрос, не экзамен, а именно переговоры. Ну, чтобы было понятно, чем отличается стратегия win-win от других стратегий в переговорах, небольшой экскурс в эту тему.

Выбор стратегии в переговорах зависит от цели, от того, насколько вам известны интересы другой стороны и насколько вы готовы их учитывать. Интересы другой стороны известны изначально: закрыть вакансию оптимальным для компании образом. Ваш интерес в этом процессе тоже очевиден. Но на собеседованиях случается по-разному.

«Я выиграл – Он проиграл»: стратегия этого типа предполагает жесткую позицию, направленную в первую очередь на удовлетворение собственных потребностей за счет другой стороны. Ведет к получению максимальной выгоды в краткосрочной перспективе, но к потере в качестве деловых отношений в долгосрочном периоде. И это, конечно, абсолютно провальная стратегия на собеседовании. Многие соискатели сетуют на то, что рекрутерами являются молодые девочки, которые мало что смыслят в том направлении деятельности, на которое закрывают вакансию, нещадно врут про зарплату и утаивают прочие подводные камни. Но ваше отношение к этим девочкам также читаемо ими. И начинаются взаимные благоглупости. Кто кого победит? Вне всякого сомнения, проигрывают оба, потому что ваша задача успешно пройти этот барьер, а задача девочки рекрутера – закрыть вакансию.

«Я проиграл – Он выиграл»: эта стратегия выбирается как способ установления отношений между двумя сторонами, в разной степени заинтересованными друг в друге. Она оправдана только в том случае, если проигравшая сторона четко представляет себе, как сможет превратить свое поражение сегодня в завтрашнюю победу. Эта стратегия также провальна для собеседования. Даже если вы изначально приняли приглашение пройти собеседование на вакансию, которая мелковата для вас. Рекрутеру, конечно, это станет очевидным, но вам не следует сдавать свои позиции. Зафиксируйте вашу максимальную и вашу минимальную позицию – то, чего бы вы хотели добиться в идеале от нового работодателя, и ту планку, ниже которой вы не можете позволить себе опуститься на интервью-собеседовании. К примеру, в силу объективный ситуации на рынке труда вы рассматриваете для себя позиции грейдом ниже, чем та, которую вы занимали до сих пор. Обязательно задайте вопрос, возможен ли рост, при выполнении каких задач, достижении каких целей он возможен. Обязательно определите для себя уровень вознаграждения, ниже которого вы не можете опуститься.

«Я проиграл – Он проиграл»: такая стратегия редко выбирается сознательно, однако стремление любой ценой получить свой выигрыш в ситуации жесткого противостояния с сильным противником, нежелание искать альтернативные варианты, крайне негибкая позиция по второстепенным вопросам часто приводит к тому, что ни одна из сторон переговоров не получает продвижения по существенным для нее вопросам; затраты времени и ресурсов нецелесообразны, обе стороны в проигрыше. Как это возможно в процессе интервью-собеседования? Ну, к примеру, соискатель начинает отвечать вопросом на вопрос: «С какой целью интересуетесь?» Или на самый безобидный вопрос об образовании отвечают: «В общем-то, у меня в резюме все подробно написано». Да, безусловно, написано, но, отвечая подобным образом, вы рушите раппорт[12]. И демонстрируете неготовность к диалогу.

«Я выиграл – Он выиграл»: такая стратегия позволяет получить обоюдную выгоду от реализации принятых во время переговоров решений. Для воплощения такой стратегии в жизни необходимо уметь создать раппорт. Быть максимально открытым к диалогу. Максимально прояснять информацию о себе. Максимально прояснять ситуацию для себя. Эта стратегия, вне всякого сомнения, требует владением определенным классом проведения переговоров. Проведите «ревизию» прочно устоявшихся речевых шаблонов и поведенческих паттернов.

Большое значение в процессе собеседования имеет то, как вы задаете вопросы, как формулируете их. Вот несколько правил, как их нужно формулировать в процессе конструктивного общения.

– Открытые вопросы – предлагают высказаться, выразить свое мнение, открыть тему (Что вы думаете о?.. Как бы вы описали?.. Что такое, по-вашему?..)

– Закрытые вопросы – предлагают конкретизировать свою позицию, свое отношение, ожидают однозначного, односложного ответа (да или нет).

– Альтернативные вопросы – предлагают сделать выбор из предложенных вариантов (Вы предпочитаете чай или кофе?)

– Встречные вопросы – являются инструментов перехвата инициативы, при «лобовом» применении ведут к конфронтации, поэтому лучше предварять их пояснением, уточнением или комплиментом.

– Риторические вопросы – позволяют выразить вам свою позицию, не высказывая ее прямо, дать основание для перехода к новой теме, разрядить обстановку.

Владение всем арсеналом техник задавания вопросов позволит вам мягко и гибко провести разведку в поле интересов и потребностей рекрутера, больше узнать о вашей позиции после проведения интервью-собеседования.

Собеседование – это диалог, даже в том случае, когда речь звучит лишь от одной из сторон.

Техники активного слушания – несложные приемы, позволяющие поддерживать диалоговый режим общения с минимальными речевыми затратами с вашей стороны.

– Зеркало – возврат, повтор последних слов каждой третьей фразы, произносимой вашим собеседником.

– Уточнение – вопрос, обращенный к деталям того события, факта или точки зрения, о которых вы только что услышали от партнера.

– Парафраз – переформулирование, новая трактовка мысли, прозвучавшей в высказывании вашего визави (Правильно ли я вас понимаю…)

– Подведение итогов – резюме по логическому блоку, который закончил описывать ваш партнер (Итак, я услышал от вас следующее…)

– Логическое следствие – шаг вперед в понимании, продолжение мысли и согласование такой трактовки с собеседником (Итак, исходя из сказанного, я могу предположить… верно?)

Я считаю, что в стратегии переговоров win-win крайне уместны тактические приемы гарвардской методики переговоров[13]. Эта методика разработана в Гарвардской школе бизнеса. Изначально была разработана для международной практики, но впоследствии транспонирована в бизнес-среду и до сих пор является одной из самых рациональных и преподается во многих бизнес-школах.

В чем идея? Хотя переговоры происходят каждый день, вести их нелегко, стандартная переговорная стратегия зачастую оставляет у участников процесса чувство неудовлетворенности. Как правило, люди, не лишенные здравого смысла, оказываются перед дилеммой: быть гибкими или быть жесткими. Человек, настроенный быть гибким в процессе переговоров, не способный менять поведенческую стратегию ситуативно, зачастую может чувствовать себя ущемленным, остается в обиде на мир. Он недоволен своей ролью, качеством жизни, результатами.

Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли. Он стремится во что бы то ни стало выиграть это состязание. Он считает, что тот, кто твердо стоит на своем, получает больше. Он хочет продавить ситуацию любым путем, но часто встречает такое же противостояние с другой стороны. Такая стратегия опять же приводит к поражению. Заметьте, как только партнера по переговорам мы начинаем воспринимать как противника, как объект для ведения боевых действий, мы проигрываем.

Методика гарвардских переговоров предполагает конструктивный подход. Итак, в чем же она заключается? Она опирается на четыре тактических приема, на четыре основополагающих ключевых принципа.

Принцип № 1. Отделяйте эмоцию от предмета переговоров. Дело в том, что в любых переговорах участвуют люди. У людей неизбежно могут возникать эмоции в отношении вас, которые рождают спонтанные реакции. Представьте себе, вы садитесь против рекрутера обсуждать вакансию, но у вас или вашего визави могут возникать какие-то проекции и, как следствие, эмоции по отношению друг к другу. Возникшая проекция не позволяет нам держаться в конструктивном русле, потому что мы погружаемся в свой собственный процесс. Цель переговоров отодвигается во времени, потому что наш визави мгновенно уходит в оппозицию. То есть переговоры мгновенно превращаются из цели в средство! И это фехтование используется как средство для нанесения укола партнеру! Поэтому и предлагается разделить эмоцию или реакцию на человека и проблему. Либо мягко с визави, но конструктивно с проблемой. Иными словами, мы заботимся о своих интересах, но не заступаем на личное пространство другого человека. Ведь фактически у нас всегда есть выбор: реагировать на какое-то замечание, тональность высказывания или игнорировать, конструктивно защищая свои границы. Ну, например, рекрутер может выразить недоумение: «Ваша ли фотография размещена в вашем резюме? Вы абсолютно не похожи на нее в жизни!» Допустим, рекрутер говорит об этом эмоционально, педалируя ситуацию. Вы ведь можете проигнорировать интонационную составляющую, безапелляционный тон, и спокойно, с большим внутренним достоинством ответить на вопрос, пояснив, что на фотографии прическа, которую вы обычно не носите в жизни. А, как известно, прическа может корректировать овал лица. А может быть, эмоция, которая возникает в процессе вашего общения, не вами провоцируется, может быть, у вашего визави не заладился сегодня день с самого начала, что-то произошло, что не позволяет ему быть конструктивным в поле вашего диалога. Поэтому отделяйте эмоцию от предмета переговоров.