Керри Свитцлер - Трудные диалоги

• Название: Трудные диалоги
• Автор: Керри Свитцлер
• Жанр: Прочая старинная литература
• Год: 2014
• ISBN: 9785000572542

---

Мы называем этот диалог трудным потому, что поведение Греты в последующие несколько секунд повлияет не только на отношение подчиненных к предложенной ею программе экономии, но и на их мнение о ней как о своем лидере. Действительно ли СЕО стремится к открытости и честности, или она обычная лицемерка, как и многие другие руководители, управлявшие компанией до нее?

Инстинктивное поведение

Наблюдая за Гретой, мы замечаем неуловимую, но чрезвычайно важную перемену. Большинство присутствующих не замечают этого, но только не мы, сидящие в первом ряду. Грета стискивает зубы. Подавшись вперед, она сжимает стойку трибуны левой рукой так сильно, что у нее белеют костяшки пальцев. Правую руку глава компании вытягивает вперед, указывая на смельчака-менеджера пальцем, словно наводя на него прицел. Грета еще не произнесла ни слова, но уже ясно, в каком направлении ее несет. Мотив СЕО явно изменился: теперь ее движет не стремление выработать логичное, взвешенное решение, а менее конструктивное и полезное для компании чувство.

Как и большинство из нас в подобных обстоятельствах, Грета забыла о своей начальной цели — сокращении расходов компании. Теперь ее внимание сосредоточено на наказании и сокращении персонала — и начать она собирается с конкретного сотрудника.

Когда на нас нападают, мы часто реагируем неосознанно. Столкнувшись с давлением и противоположной нашей позицией другого человека, мы часто забываем о главной цели — о том, что нам нужно внести как можно больше смысла в общий фонд, — и начинаем думать либо о победе над оппонентом — о том, как наказать его, — либо о том, как любым способом сохранить мир.

Победа над оппонентом, несомненно, «убивает» конструктивный диалог. В наших списках неэффективного поведения этот пункт идет первым. Мало кто понимает, что люди становятся жертвами убийственного стремления взять верх над противником по вполне естественным причинам. Вспомните, что героями большей части телепрограмм являются победители спортивных соревнований или игровых шоу или, например, что уже через десять минут пребывания в детском саду ребенок узнает, что если хочешь привлечь внимание воспитателя, нужно быстрее всех дать правильный ответ, то есть надо превзойти, обойти других людей. Желание непременно победить, иногда даже любой ценой, прививается нам с раннего детства, задолго до того, как мы становимся достаточно взрослыми и мудрыми, чтобы понять, что с нами происходит.

К сожалению, даже по мере взросления большинство людей так и не осознают, что желание победить мешает нам научиться правильно вести диалог. Мы начинаем беседу с целью решить ту или иную проблему, но стоит собеседнику указать на неточность наших аргументов или поставить под сомнение нашу непогрешимость, мы моментально переключаемся на совсем другую цель. Мы начинаем трактовать факты в свою пользу, придираясь к мелочам и акцентируя внимание на малейших пробелах в аргументации оппонента.

«Вы ошибаетесь! Никто не собирается тратить на мебель 150 тысяч долларов. Речь идет вовсе не о новой мебели, а о косметическом ремонте в кабинете, который обойдется совсем недорого».

Если же собеседник продолжает упорствовать, стараясь отстоять свою точку зрения, то очень скоро мы окончательно забываем о своей первоначальной цели и стремимся не устранить проблему или исправить ситуацию, а победить, победить во что бы то ни стало.

Если наши аргументы вас не убедили, вспомните о двух маленьких сестрах, сердито толкавшихся в тесной гостиничной ванной. Их исходная цель была совсем простой — сходить в туалет. Но угодив в ловушку ими самими затеянной игры в «кто будет первой», девочки, стиснув зубы, старались победить, невзирая на то, что такое поведение причиняло им изрядное неудобство.

Наказание оппонента. Если в ходе обсуждения гнев и раздражение нарастают, наступает минута, когда стремление победить превращается в желание причинить собеседнику вред. Вспомним случай с Гретой. «К черту честность и откровенность! — думает она в какой-то момент. — Сейчас я покажу этому наглецу, как нападать на меня при всех!» Со временем эмоции накаляются до предела и наша главная цель полностью исчезает из виду. Мы настолько далеко уходим от идеи внесения смыслов в общий фонд, что теперь хотим только одного — увидеть, как мучается и страдает наш противник.

«Я просто поверить не могу, что вы обвиняете меня в разбазаривании денег на новый кабинет, так необходимый нашей компании! И вообще, если ни у кого нет нормальных, разумных вопросов, двигаемся дальше!»

Присутствующие на собрании менеджеры, как говорится, прикусывают язык, замыкаются в себе и сидят, уставившись в пол. В зале воцаряется мертвая тишина.

Поддержание мира. Конечно, в ходе трудного диалога мы не всегда с готовностью указываем на ошибки в аргументации, агрессивно дискредитируем собеседника или бессердечно стараемся заставить его страдать. Иногда мы выбираем личную безопасность. И вместо того чтобы добавлять смысл в общий фонд, рискуя при этом возмутить спокойствие и вызвать гнев собеседника, предпочитаем столь же неконструктивное молчание. Перспектива немедленного возникновения конфликта для нас настолько неприятна и дискомфортна, что мы соглашаемся с неизбежностью плохих результатов, только бы избежать неудобного диалога. Мы предпочитаем (по крайней мере, в уме) мир конфликту. Если бы на собрании, проводимом Гретой, сложилась такая ситуация, никто из присутствующих так и не поднял бы вопроса о новом кабинете, СЕО никогда не узнала бы, в чем заключается проблема, а люди продолжали бы относиться к ее программе экономии без малейшего энтузиазма.

Как сообщить о низкой оценке эффективности работы

Эл Свитцлер предлагает посмотреть еще одно интересное видео VitalSmarts. Понаблюдайте, как Мелани сообщает подчиненному о низкой эффективности его работы и как она выстраивает диалог. Как, по-вашему, какой мотив может негативно сказаться на ее способности продолжать диалог, если она не проявит должной осмотрительности?

Сосредоточьтесь на том, чего на самом деле хотите добиться

Надо сказать, Грета сумела не поддаться охватившему ее интуитивному желанию защититься от упреков подчиненного. Почти сразу после того, как ее палец сыграл роль заряженного пистолета, она опустила руку. Тут же изменилось и выражение ее лица. Сначала СЕО выглядела удивленной, смущенной и, возможно, даже немного расстроенной. Но потом, глубоко вздохнув, Грета сказала: «А, знаете, это действительно стоит обсудить. Я рада, что вы подняли этот вопрос. Спасибо, что нашли в себе смелость рискнуть. Я высоко ценю ваше доверие».

Мы были потрясены. За считаные секунды Грета превратилась из опасного оружия в открытого, заинтересованного партнера. После этого она заговорила по-деловому и начистоту. СЕО признала, что призывать сотрудников к сокращению расходов, тратя при этом деньги на новый кабинет, — явное лицемерие. Она созналась, что не ожидала, что его обустройство окажется таким дорогостоящим, и попросила одного из присутствующих сходить в бухгалтерию, чтобы уточнить стоимость. Грета пояснила, что решила оборудовать новый кабинет по совету консультанта по маркетингу, чтобы улучшить имидж компании и повысить уровень доверия клиентов, и что она использовала бы его в первую очередь в маркетинговых целях. «Но я действительно не контролировала расходы так же строго, как требую от вас, — призналась Грета. — И это, без сомнения, лицемерно». Чуть позже, увидев фактические расходы на новый кабинет, СЕО была ошеломлена и честно сказала, что ей следовало бы внимательнее изучить смету до подписания документов на проведение работ.

Далее последовал потрясающе откровенный обмен мнениями, в ходе которого многие участники собрания высказали свои мысли по поводу уместности данного проекта. В конце концов все пришли к выводу, что оборудование нового кабинета стоит продолжать, только если удастся сократить расходы наполовину; в противном случае от него следует отказаться.

Пока менеджеры компании вели этот трудный диалог, мы, наблюдатели процесса, думали совсем о другом. Нас интересовало, что же случилось с Гретой? Как ей удалось не потерять самообладания в столь сложной ситуации, недоумевали мы. В частности, как Грета сумела так быстро перейти от желания свести счеты и, возможно, даже унизить задавшего неудобный вопрос менеджера к откровенному и чрезвычайно полезному обмену мнениями?

Позже в тот же день мы спросили об этой удивительной метаморфозе саму Грету. Нам хотелось точно знать, что в тот момент происходило в ее голове. Что помогло ей, избавившись от смущения, возмущения и гнева, перейти к выражению уважительной благодарности смелому менеджеру?

— Все очень просто, — объяснила Грета. — Сначала я почувствовала себя так, будто на меня напали, и хотела было уже нанести ответный удар. Если честно, я собиралась поставить парня на место. Он обвинял меня публично, причем был не прав.