Керри Свитцлер - Трудные диалоги

• Название: Трудные диалоги
• Автор: Керри Свитцлер
• Жанр: Прочая старинная литература
• Год: 2014
• ISBN: 9785000572542

---

Хотим предупредить, что на первых порах, задавая себе этот непростой вопрос в особо эмоциональные моменты, вы наверняка столк­нетесь с некоторым внутренним сопротивлением. Когда наш мозг функционирует недостаточно эффективно, мы противимся излишней сложности. Нам чрезвычайно импонирует простой выбор между нападением и бегством, равно как и то, что, по нашему мнению, это позволяет нам сохранить лицо. «Ужасно жаль, но мне просто пришлось урезонить этого парня; только так мог продолжить считать себя честным и порядочным человеком. Конечно, мое поведение не назовешь гуманным, но я был вынужден так поступить».

К счастью, когда мы отказываемся от дурацкого выбора, заставляя свой мозг решать более сложную задачу, он в большинстве случаев выполняет наше распоряжение. Начав практиковаться в этом умении, вы убедитесь, что вполне возможно честно поделиться с другим человеком своими соображениями, внимательно выслушать его мнение и укрепить с ним отношения, причем сделать все это в ходе одного диалога. Поверьте, это открытие изменит всю вашу жизнь.

Поиск неуловимого «и»

Лучший способ отказаться от дурацкого выбора при ведении трудного диалога заключается в том, чтобы найти новые альтернативы. Для этого вам придется задать себе сложные вопросы — вопросы, превращающие простой выбор между тем или другим в целенаправленный поиск очень важных, но трудноуловимых и постоянно ускользающих, соединяющих разные варианты. (Такой, знаете ли, вымирающий вид вопросов.) Вот как это делается.

Во-первых, уясните, чего вы на самом деле хотите. Как уже говорилось, правильнее начинать с сердца. Если вы точно знаете, чего хотите добиться для себя, для других и для ваших отношений, считайте, что у вас есть все шансы вырваться из порочного круга дурацкого выбора.

«Я хочу, чтобы мой муж стал более обязательным человеком. Я устала от того, что он постоянно подводит меня, не сдерживая своих обещаний».

Во-вторых, уточните, чего вы не хотите. Это главный ключ к формулировке вопроса типа «и». Подумайте, чего вы не хотели бы получить в результате отхода от своей стратегии «любой ценой победить или остаться в безопасности. Что плохого может произойти, если вы перестанете настаивать на своем? Или если прекратите всячески избегать обсуждения неприятного вопроса? К каким негативным последствиям может привести ваш выбор более эффективного и разумного варианта действий?

«Больше всего я не хочу оказаться вовлеченным в напряженную и бесполезную дискуссию, которая только испортит настроение, но ничего не изменит».

В-третьих, займите свой мозг более сложной задачей. Объедините два предыдущих принципа в вопрос типа «и», чтобы найти более творческие и продуктивные варианты действий, чем молчание и агрессия.

«Как откровенно сказать мужу о том, что он должен стать более обязательным, не вызвав при этом негативной реакции и не потратив впустую свое и его время?»

Признаться, чрезвычайно любопытно наблюдать за людьми, которые долгое время находились в плену дурацкого выбора, а потом избрали другую стратегию. Их лица меняются, глаза широко открываются — и они начинают думать. Когда же их спрашивают: «Как вы считаете, могут ли быть достигнуты эти две взаимоисключающие цели?», они признают, что это вполне возможно.

Можно ли поделиться с коллегой своим беспокойством по поводу низкой эффективности его работы и при этом не обидеть его?

Можно ли поговорить с соседями об их некорректном поведении и не спровоцировать при этом их непонимание и грубость?

Можно ли обсудить с супругом неэффективный, с вашей точки зрения, подход к семейному бюджету и избежать ссоры?

Действительно ли можно отказаться от дурацкого выбора?

Некоторые люди убеждены, что верить в возможность вести себя по-другому смешно и нереалистично. С их точки зрения, дурацкий выбор представляет собой не неконструктивное поведение, а отражение нашей действительности. Они рассуждают так: «Только глупец скажет боссу о том, что неразумно переносить офис в другой город. Это наверняка будет стоить вам работы».

Таким людям мы обычно говорим: «Вспомните Кевина. Удается же ему (как и почти каждому неформальному лидеру, за которыми мы наблюдали) высказывать собственное мнение откровенно и при этом в высшей степени необидно и уважительно. Возможно, вам неизвестно, как именно Кевин делает это и как вы можете этому научиться, но это еще не повод отрицать то, что Кевин и многие другие люди способны вести трудные диалоги. Есть третья модель поведения, которая позволяет вносить смысл в общий фонд и одновременно укреплять отношения с собеседником.

Следует отметить, что, когда при проведении тренингов в организациях и компаниях мы высказываем мысль, что у дурацкого выбора имеется отличная альтернатива, в аудитории всегда находится человек, который говорит нечто вроде: «Может, где-то люди и могут выражать свое мнение прямо и его даже учитывают, в нашей компании вас просто съедят живьем» или «Если хочешь выжить у нас в организации, нужно знать, когда поменять свое мнение или промолчать». После таких слов мы обычно слышим в зале нестройный хор голосов в поддержку: «Точно-точно!», «Он прав!» Многие присутствующие просто кивают в знак согласия.

Поначалу мы думали, что, возможно, действительно есть места, где конструктивный диалог вести невозможно, но потом стали задавать участникам семинаров такой вопрос: «Вы хотите сказать, что не знаете в вашей организации ни одного человека, который способен обсудить с другим важную, острую тему и в результате решить проблему и при этом сохранить хорошие отношения с собеседником?» И оказалось, такие люди есть в любой организации.

Резюме

Итак, перечислим еще раз способы, с помощью которых мастерам ведения трудных диалогов удается сохранять сфокусированность на главных целях — особенно когда ситуация становится по-настоящему напряженной.

Сначала «я», потом «мы»

Помните, что единственный человек, которым вы действительно можете управлять и которого способны контролировать, — это вы сами.

Сосредоточьтесь на том, чего на самом деле хотите

Обнаружив, что склоняетесь к выбору тактики молчания или, наоборот, насилия, проанализируйте свои мотивы.

Спросите себя: «О каком моем намерении говорит мое пове­дение?»

Затем проясните, чего вы хотите на самом деле, с помощью вопросов: «Каких результатов я хочу достичь для себя? Для других? Для отношений?»

И наконец: «Как бы я себя вел, если бы хотел этого на самом деле?»

Откажитесь от дурацкого выбора

Обдумывая то, чего вы действительно хотите, отметьте, в какой момент вы начинаете уговаривать себя сделать дурацкий выбор.

Наблюдайте за собой, чтобы сразу заметить, когда начнете убеждать себя в необходимости выбирать между спокойствием и желанием высказаться честно, между безопасностью и победой.

Вырвитесь из порочного круга дурацкого выбора, приучив себя искать вариант с «и».

Точно решите, чего вы не хотите, и, объединив это с тем, чего вы хотите на самом деле, попросите свой мозг приступить к поиску разумных альтернатив, которые помогут вам вести конструктивный диалог.

ГЛАВА 4

Следите за сигналами

Как определить, что безопасность находится под угрозой

Я знала тысячу мерзавцев, но не встречала ни одного, который бы считал себя таковым. Самопознание — большая редкость.

Уида[7]

Предлагаем начать эту главу с обсуждения явно неудавшегося трудного диалога. У вас только что завершились горячие дебаты с группой подчиненных. Безобидное рядовое мероприятие — обсуждение графика работы над новым продуктом — постепенно переросло в весьма бурный и неприятный обмен мнениями. Через час взаимных придирок и жалоб все наконец разошлись по рабочим местам. И вот теперь вы идете по коридору, пытаясь осознать случившееся. За считанные минуты обычный деловой разговор превратился в трудный и неприятный, а закончился и вовсе провалом; а вы даже не можете понять почему? Конечно, вы помните напряженный момент, когда стали достаточно агрессивно настаивать на своей точке зрения (ну ладно, возможно, даже слишком агрессивно) и все восемь участников разговора посмотрели на вас так, словно вы только что на их глазах свернули шею курице. А потом собрание завершилось.

Вам невдомек, что в это же время двое ваших друзей-подчиненных, удаляясь по коридору в противоположном направлении, живо обсуждают состоявшийся разговор. И им точно известно, что произошло.