Владимир Лукашевич - Основы управления персоналом

• Название: Основы управления персоналом
• Автор: Владимир Лукашевич
• Жанр: Детская образовательная литература
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-406-04346-2

Рассмотрены основы методологии управления персоналом, принципы и методы управления персоналом. Описаны государственная система органов управления трудовыми ресурсами; кадровая политика и стратегия управления персоналом; кадровое планирование; задачи службы управления персоналом и ее кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение. Освещаются вопросы технологии управления персоналом; профессионального обучения и развития персонала; кадрового потенциала предприятия; оценки результативности труда и расходов на персонал; мотивации и стимулирования трудовой деятельности; экономической эффективности управления персоналом.

Для студентов, обучающихся по специальности «Управление персоналом».

---

Третий (нынешний) кризис преодолевается в ходе научно-технической революции путем мобилизации всех материально-вещественных элементов производительных сил на более высоких, чем механическая, формах движения материи, а также путем передачи техническим средствам тех функций управления технологическими процессами, которые прежде выполнялись человеком.

Такой переход требует широкой поддержки нововведений на всех предприятиях и во всех отраслях экономики.

Нововведение (инновация) – это новая идея, доведенная до практического применения. Нововведение охватывает широкий круг проблем, создание новых продуктов, методов производства, материалов и т. п. Однако реализация нововведений часто требует государственной системы поддержки. Государственная поддержка может проявляться по-разному. Это и подготовка кадров, и прямое финансирование капиталоемких исследований из бюджета, и предоставление налоговых льгот и государственных гарантий под кредит, и т. п.

Однако поиск новых идей и их реализация на любом предприятии требуют деятельного участия персонала. Поэтому одной из центральных проблем кадрового менеджмента является управление реакцией персонала на инновации.

Главная особенность современного менеджера состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной культуры, как сторонник последовательного совершенствования деятельности фирмы.

Современный менеджер, как правило, осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Такой авторитет завоевывается высоким профессионализмом и стремлением к корпоративному совместному стилю управления. Менеджер должен руководить подчиненными так, чтобы они ощущали свою причастность к внедрению нововведений и полученным результатам.

Однако далеко не всегда персонал предприятия (или организации) с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено рядом причин. Прежде всего, люди сопротивляются инновациям потому, что боятся, что не смогут приспособиться к новым условиям и потеряют работу. Кроме того, введение инноваций создает определенный дискомфорт, так как нововведения требуют обучения, принятия дополнительных обязательств и т. п. Нередко руководители низшего ранга видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля со стороны вышестоящего руководства в связи с внедрением инноваций.

Часто причинами негативного отношения работников к нововведениям становятся стереотипы мышления (поведения, работы), нежелание принимать на себя дополнительные обязанности, неуверенность в себе, боязнь излишнего напряжения, лень и т. п.

Подобным настроениям менеджер должен противопоставить атмосферу новаторства на предприятии, для создания которой полезно предпринять следующие действия:

1) осуществить диагностику причин блокирования нововведений с помощью анкет и опросов персонала;

2) предоставить новаторам дополнительные полномочия и повысить степень их свободы на рабочих местах (разрешить использование необходимых материалов, оборудования и т. п.);

3) обеспечить свободное распространение информации в фирме;

4) создать условия для интенсивного неформального общения сотрудников организации;

5) поощрять экспериментаторство и терпимо относиться к неудачам;

6) осуществлять своевременное и гласное вознаграждение новых идей и предложений.

Для преодоления психологических барьеров, связанных с внедрением инноваций, можно использовать различные приемы. Прежде всего целесообразно тщательно организовать информационное обеспечение процесса внедрения новшеств и привлечь работников к участию в осуществлении перемен. Кроме того, нужна постоянная помощь работникам в освоении новшеств.

Чтобы преодолеть сопротивление инновациям со стороны отдельных работников, в кадровом менеджменте обычно используются:

• постоянное обучение персонала;

• материальное стимулирование и предоставление льгот новаторам;

• систематическая оценка трудового вклада каждого работника в полученные организацией результаты;

• оказание помощи в самосовершенствовании каждому работнику.

Для успешного осуществления нововведений руководитель часто использует различные меры морального воздействия на подчиненных. Само применение форм морального воздействия – область весьма специфическая, требующая от менеджера инициативы и творчества. Наиболее типичными формами морального воздействия являются:

• проведение доверительных бесед с подчиненными для разъяснения необходимости, сущности и эффективности конкретных нововведений;

• внимательное отношение менеджера к индивидуальным рационализаторским предложениям и изобретениям, поддержка инициативы и активности работников;

• личная неформальная поддержка новаторов (устное поощрение, моральная поддержка и др.);

• похвала руководителя в адрес рационализаторов и изобретателей в присутствии коллег на совещаниях, конференциях и т. п.;

• раскрытие перед работниками перспектив развития предприятия и их служебного и творческого роста в связи с внедрением инноваций;

• официальное поручение руководителя рационализаторам и изобретателям решить отдельные вопросы, связанные с внедрением инноваций, от своего имени;

• привлечение новаторов к участию в работе на вышестоящем уровне или за пределами предприятия в различных комиссиях, совещаниях, конференциях, связанных с их творческими интересами;

• поручение новатору доложить вышестоящему руководству тот или иной вопрос, связанный с осуществлением его нововведения;

• внесение предложений в вышестоящие органы о поощрении рационализаторов и изобретателей;

• поручение новатору выступить с ответственным докладом или сообщением на конференции или совещании вышестоящего уровня по вопросам, связанным с внедрением нововведений;

• рекомендация для выступления в средствах массовой информации авторов наиболее перспективных нововведений;

• поручение почетных заданий (представительство за рубежом, включение в состав делегации и т. п.) наиболее отличившимся рационализаторам и изобретателям;

• выдвижение новаторов на вышестоящую должность.

Особый интерес с точки зрения управления персоналом вызывают кадровые нововведения, которые представляют собой целевую деятельность, направленную на внедрение кадровых новшеств, а именно на повышение уровня развития работников и эффективности функционирования социальной системы управления.

Наиболее распространена классификация кадровых нововведений по трем признакам:

1) факторам участия работников в профессионально-образовательном процессе;

2) объектам нововведений;

3) степени радикальности и масштабности инноваций.

По степени участия работников в профессионально-образовательном процессе нововведения классифицируют следующим образом:

• нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, профессионально-технических училищах и других учебных заведениях;

• инновации, связанные с поиском и отбором кадров;

• кадровые нововведения в процессе труда (новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники, новое распределение трудовых функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре и др.);

• инновации, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров;

• нововведения в части сокращения персонала и ликвидации лишних рабочих мест.

По объектам нововведений различают:

• кадровые нововведения в отношении отдельных работников;

• кадровые инновации в системах научных и научно-образовательных структур;

• кадровые изменения, связанные с обеспечением целевых научно-технических программ и проектов;

• нововведения в работе кадровых служб;

• кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны.

По степени радикальности и масштабности инноваций выделяют:

• кадровые изменения эволюционного и модифицирующего характера;

• кадровые нововведения радикального характера;

• локальные (частичные) кадровые инновации.

Руководителю необходимо овладеть техникой кадровых нововведений и поощрений. В этом отношении интересен опыт поощрения участников японских кружков качества.

Как уже отмечалось, японский кружок качества решает не только вопросы улучшения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг. На заседаниях этих кружков рассматриваются различные аспекты совершенствования техники и технологических процессов, повышения уровня техники безопасности, улучшения условий труда и другие вопросы, связанные с кадровыми инновациями. По существу, кружки качества стали в Японии организационной формой совместного поиска решений проблем производства и качества непосредственными исполнителями. Обычно такой кружок объединяет 6–8 (иногда до 20) работников производственного участка или цеха.