Виталий Антощенко - Ух ты! Сервис

• Название: Ух ты! Сервис
• Автор: Виталий Антощенко
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9614-4140-6

Книга «Ух ты! Сервис» написана Виталием Антощенко, руководителем «Объединенной Консалтинговой Группы». Это издание посвящено теории и практике оказания высококачественных услуг клиентского сервиса, необходимого для успешной и продуктивной работы любой организации. Книга состоит из семи глав, в каждой из которых описаны общие принципы стратегии построения идеальной клиентоориентированной компании. Автор объединил наиболее ценные факты и термины о практике оказания сервисных услуг, сформировав словарь ключевых терминов. Читателю предлагаются полезные практические советы (в том числе с учетом опыта зарубежных фирм) по развитию профессионализма, общению с клиентами, созданию крепкой и доверительной атмосферы в коллективе. Работа создавалась на основе положительного практического опыта автора, что делает ее ценным инструментом в работе любого профессионала в области продаж, сервисных и консалтинговых услуг.

---

Отправная точка Клиентоориентированности – восприятие товара или услуги конкретно тем Клиентом, для кого они были созданы и чьи потребности удовлетворяют. Это ЦЕЛЕВЫЕ (ключевые) КЛИЕНТЫ. Именно их интересы являются приоритетными, на постоянное удовлетворение потребностей таких Клиентов должна быть нацелена корпоративная идеология компании, построена работа всех Сотрудников и налажены производственные процессы.

Клиентоориентированная компания рождается лишь тогда, когда решает строить работу, отталкиваясь от понимания «пользы» для Клиента. Причем делает это без оглядки на свои технологии и активы в данный момент.

Ориентация на создание результата, который сам Клиент считает ценным, является одним из первоочередных этапов в формировании Клиентоориентированной компании.

Работа с ключевым Клиентом

Очень трудно быть успешным, не зная, для кого ты делаешь работу.

Например, отелю сложно удовлетворить запросы одновременно приехавших сноубордистов и бизнесменов. У этих двух групп совершенно разные интересы и, следовательно, разные ожидания. Для одних важен спокойный сон, потому что завтра нужно участвовать в сложных переговорах, а другим хочется весело провести вечер, познакомиться с новыми людьми и т. п.

Невозможно нравиться всем Клиентам сразу.

Для компании не может быть важным мнение всех Клиентов, а только своего целевого. Это не значит, что нужно плохо обращаться с нецелевыми Клиентами, это значит, что мы должны сделать все, чтобы нецелевые Клиенты к нам больше не пришли.

Например, McDonald’s не обслуживает пьяных людей, потому что это разрушает его имидж семейного ресторана в глазах родителей, которые хотят привести туда детей. Задача для McDonald’s – устроить так, чтобы пьяные здесь не появлялись. Даже несмотря на то, что финансовый отдел мог бы предложить продавать спиртное, что повысило бы выручку в два раза.

Часто на предприятии придумывают нечто особенное, считая, что эта новинка обязательно понравится Клиенту. Например, инженеры изобретают множество технических «наворотов», которые никогда не будут использованы Клиентом в силу его недостаточной квалификации или просто за ненадобностью. Другой распространенный вариант – когда производство отталкивается от своих технических ограничений и производит то, что проще и дешевле. Если попросить описать такой бизнес, то с большой долей вероятности все сведется к финансовым показателям, выполнению обязательств перед акционерами, получению доли рынка.

Клиентам все равно, где и кем создан продукт. Для них главное – насколько сильно он им нужен.

Наша первостепенная необходимость – знать, кто является ключевым Клиентом. Клиентоориентированность рождается в тот момент, когда в компании появились задача описать «своего» Клиента.

За описанием приходит представление, что он любит, что не любит, что может полюбить. Начинается процесс «предугадывания» желаний Клиента. Начинается период «охоты» за положительными эмоциями Клиента!

Стремление превзойти ожидания ключевого Клиента

Третья важная составляющая Клиентоориентированной компании – это постоянное стремление приятно удивлять и восхищать Клиентов. Большинство компаний просто следят за выполнением должностных обязанностей и обещаний. Такого подхода недостаточно, чтобы считаться Клиентоориентированной. В ее Корпоративной Культуре должна быть заложена черта стремиться делать свое дело на 101 %. Чтобы Клиент в общении с Сотрудниками чувствовал радость и видел желание предложить ему нечто полезное и интересное. Чтобы технологии были нацелены на постоянное совершенствование качества товара (внешний вид, износостойкость, рабочие характеристики, цена и т. п.) и скорости выполнения заказа.

Давайте представим себе молодоженов, которые только что купили квартиру. Перед ними стоит увлекательная задача обустроить ее. Увлекательная потому, что это их первое собственное жилье и все, что с ним связано, является очень трепетным и личным. Они пошли в магазин бытовой техники за стиральной машиной. Найдя понравившуюся модель, молодые супруги представляют, как она украсит их дом и облегчит быт. Они хотели бы, чтобы мечта воплотилась в жизнь уже сегодня. Но продавец сообщает, что доставка покупки может быть только в конце недели. Как же будут они счастливы, когда на следующий день им позвонит тот самый продавец и скажет, что компания нашла «только для них» способ сделать доставку именно сегодня. Продавец уточнит удобное время, а в подарок еще пришлет упаковку стирального порошка.

Сам продавец и компания, в которой он работает, будут восприниматься нашими героями как Клиентоориентированные, потому что не только продемонстрировали понимание чувств Клиента, но и смогли удивить, превзойдя его ожидания.

В приведенном примере сработали все три компонента Клиентоориентированности. Предположим, регламент доставки подразумевал пять рабочих дней. Сотрудник магазина понимает, что молодая семья – ключевой Клиент, который нуждается в бытовой технике для своего дома. Так же как и продавец, руководство отдела доставки помнит о важности постоянно удивлять и радовать Клиентов, поэтому было сделано все, чтобы покупатели получили стиральную машину как можно раньше. Но компания решила, что этого недостаточно для восхищения, и сделала еще полезный подарок.

Упомянутый выше Ицхак Адизес на одном из выступлений сказал: «Я обнаружил в своей работе, что чем больше в компании любви, тем более она успешная»[4]. Мы, люди, любим близких нам по духу. Только с такими, как мы сами, можем быть подлинно искренними и открытыми, вызываем доверие и выстраиваем крепкие отношения. Клиентоориентированность подразумевает умение Сотрудника создать настолько близкие и доверительные отношения с Клиентом, что тот станет наиважнейшим человеком. Это возможно, только если Сотрудник занимается любимым делом и получает удовольствие от всего, что с ним связано. В таком случае его общение будет легким и естественным, вызывающим доверие у Клиентов повторными покупками с их стороны.

Очень сложно быть приветливым с человеком, который неприятен. Поэтому определить целевых Клиентов просто – это Клиенты, близкие по духу, с которыми компания готова и сможет выстроить долговременные отношения. Ориентируясь на такую цель, становится понятно, какие именно Сотрудники нужны компании. Соответственно, логично строится политика по подбору персонала, и Корпоративная Культура, и организация производственного процесса, которые взаимодополняют друг друга. Все это в итоге вызовет у Клиента ощущение того, что он «свой». И тогда никакие Конкуренты не смогут переманить его к себе.

Клиентоориентированность начинается с любви к своему делу и своей компании, а заканчивается любовью к Клиенту, встречаемой полной взаимностью. В этом и есть секрет успеха.

Два типа Клиента

Кто для компании является Клиентом? На первый взгляд, ответить очень просто: наш Клиент тот, кто нам уже заплатил. Другие добавляют: и тот, кто заплатит в будущем, то есть потенциальный Клиент. Некоторые идут еще дальше: Клиенты – вообще все. Как бы то ни было, эти ответы объединяет одно: КЛИЕНТЫ – люди, которые приносят или могут принести деньги.

На момент, когда пишется эта книга, в нашей стране немногие руководители задумываются над тем, что у них есть еще одна очень важная группа Клиентов. Они не платят деньги, не размещают заказы и не числятся в CRM[5], но без них компания просто не смогла бы существовать. От них зависит, чтобы Клиенты, которые платят, были влюблены в нашу компанию, возвращались к нам снова и снова, рассказывали о нас при каждом удобном случае. Также в их власти сделать компанию главным врагом Клиентов, «топить» ее в отместку негативными рассказами и злыми постами в Интернете.

Речь идет о наших Сотрудниках.

Теперь ответить на вопрос: если у нас два вида Клиентов, Внешние и Внутренние, то кто для компании является Клиентом № 1? – будет совсем просто. Конечно, это Сотрудники! Именно в их власти сделать Внешних Клиентов как счастливыми, так и несчастными. В их силах построить настоящую компанию-легенду, в которой бы хотело работать людей больше, чем есть рабочих мест. Но точно так же Сотрудники могут превратить в руины бизнес с многомиллионными инвестициями и столетней историей, как это произошло, например, с Arthur Andersen – консультационной компанией, входившей в первую пятерку мира.

Представьте, что вы решили организовать в ресторане праздник для своей мамы. Вы звоните, чтобы зарезервировать столик и договориться о развлекательной программе. Однако трубку сняла Сотрудница с равнодушным голосом, в котором явно слышны безразличие и незаинтересованность. Вам приходится «клещами» вытаскивать ответы. В конце концов речь идет о дне рождения мамы, поэтому вы прерываете разговор, чтобы не рисковать праздником. Звоните в другой ресторан, где вам предлагают различные интересные варианты организации вечера, учитывают ваши пожелания и при этом очень любезны.