Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

• Название: Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке
• Автор: Ричард Вайз
• Издательство: Литагент «5 редакция»fca24822-af13-11e1-aac2-5924aae99221
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-699-77335-0

Что делать, когда компании угрожают полчища конкурентов? Инновационное мышление спасло Apple Inc. и принесло невероятные доходы. Как выжить, когда рынок стоит на месте или падает? Смелость и умение рисковать вознесли General Motors на Олимп бизнеса.

Книга «Как расти, когда рынки не растут» научит вас находить новые источники прибыли даже в самой трудной ситуации. Вы узнаете, как распознать скрытые активы компании, и получите бесценные советы, которые помогут поднять финансовые показатели. Основанная на многолетнем практическом опыте, книга затрагивает современные экономические проблемы и рассказывает о действенных и реализуемых стратегиях, которые обеспечат рост вашей компании.

---

Узкое место в середине песочных часов – это дистрибуция. Рынок дистрибьюторов, будучи более насыщенным, чем рынок самих поставщиков или мелких подрядчиков, все еще весьма фрагментирован, и большую долю на нем занимают региональные и местные операторы, а также специалисты, которые фокусируются на узких классах продукции. Вернинг и МакГрэди начали обдумывать, смог бы запуск национальной компании с целью консолидации и улучшения связи в стоимостной цепочке предложить возможности для роста, которые они искали. Несколько расчетов показали, что в целом одна компания-дистрибьютор могла претендовать на долю в 50 % от каждого потраченного на ландшафтный проект доллара. Возьмем ради примера обычную работу по ирригации: установка разбрызгивателей на газон домовладельца, которая обойдется ему примерно в 2500 долларов. Половину стоимости от цены составят трудовые затраты, остальная часть выльется в затраты на оборудование (головки опрыскивателей, насосы, пульты управления и т. д.) и на различные материалы (трубы, соединительные детали, дерн), которые обеспечивает дистрибьютор.

Участие в половине от быстрорастущего 100-миллиарднодолларового бизнеса казалось Deere & Company значимой возможностью. И это не было малоприбыльным бизнесом, каким являлась дистрибуция во многих других отраслях. Компоненты для ландшафтных проектов имеют достаточно высокую оптовую наценку (для некоторых из них она достигает 40 %) и быструю оборачиваемость запасов.

Более того, Deere & Company смогла рассмотреть большой потенциал для создания ценности для зеленых подрядчиков сверх предложений продукта. Из-за фрагментированности дистрибуции многие ландшафтные дизайнеры должны тратить часы на посещение поставщиков, поиск актуальной информации по тенденциям в отрасли и законодательстве, отслеживание уникальных растений или декоративных предметов и перебирание многочисленных финансовых счетов.

Интегрированный дистрибьютор Deere & Company мог бы обеспечить ландшафтных дизайнеров удобством одного источника и преобразовать модель бизнеса из ситуации, когда традиционный, ориентированный на транзакции поставщик становится всесторонним бизнес-партнером, ориентированным на улучшение экономики подрядчика.

Авторитет среди потребителей, выраженный в долларах

К середине 2000-х годов Вернинг, МакГрэди и Дженкинс всерьез обдумывали идею заняться бизнесом в области дистрибуции комплектующих для ландшафтного проектирования. Но для Deere & Company с ее гордым наследием в качестве глобального, технически продвинутого производителя сельскохозяйственного и строительного оборудования такая идея, учитывая малые размеры, простоту и дешевизну продукции, была новой и неизведанной. Это было особенно актуально в конце 1990-х годов. Тогда было время расцвета электронной коммерции, и все думали, что «дистрибуция мертва». Поэтому Deere & Company необходимо было набраться смелости, чтобы заняться дистрибуцией.

Как бы то ни было, существовал один момент в этой возможности, который постепенно повысил интерес к Deere & Company. Расширение деятельности компании на отрасль озеленения давало возможность выгодно использовать один из ее ключевых скрытых активов – авторитет среди ее покупателей в этой области. Если бы данный актив мог быть использован для заметного улучшения экономической составляющей дистрибуции, то, возможно – но только возможно, – этого было бы достаточно для того, чтобы превратить предложение в грандиозный новый бизнес.

Логотип Deere & Company в виде скачущего оленя и зеленый трактор известны, и им доверяют по всей отрасли. Они символизируют более чем вековое инновационное конструирование и надежное производство сельскохозяйственной техники и тракторов для газонов. Но аура опыта расширяется по зеленому рынку более широко. Благодаря наличию длинной истории технической инновации в сельском хозяйстве и садоводстве Deere & Company воспринимается как компания, которая разбирается в выращивании растений и в уходе за ними. Опираясь на этот предполагаемый опыт, Deere & Company могла бы приобрести уникальное доверие и право на создание нового ряда продуктов, услуг и дистрибьюторских точек в зеленой отрасли.

Этот авторитет мог обеспечить весомые экономические преимущества для нового бизнеса. Затраты на привлечение потребителя были бы меньше для Deere & Company, чем для потенциального конкурента, поскольку ей бы не пришлось потратить так много для того, чтобы утвердить свое имя и склонить потребителей попробовать ее услуги. Авторитет компании среди клиентов мог также позволить держать премиальные цены на выбранные продукты. Deere & Company могла осуществлять более эффективные рекламные и маркетинговые действия по сравнению с конкурентами за счет продвижения одного имени во всех местах присутствия и по всем продуктовым категориям, вместо того чтобы рассеивать свои усилия на несколько названий дистрибьюторов. Команда Deere & Company сделала вывод, что углубление отношений с потребителями посредством создания новых продуктов должно также приносить выгоду основному бизнесу, связанному с оборудованием.

Зеленый свет

Рассуждая на тему потенциала имени Deere & Company, команда подразделения коммерческого и потребительского оборудования постепенно пришла от неуверенности к восторгу относительно возможности в дистрибуции. Согласование с высшим руководством компании являлось следующим шагом. Помогло то, что Вернинг давно работал в Deere & Company, отличался высокими финансовыми результатами в прошлом и обладал доверием высших руководителей. Также помог тот факт, что бизнес Дженкинса имел хорошие результаты. Но окончательное влияние оказала сильная поддержка Боба Лэйна, который недавно был повышен до председателя Совета директоров и исполнительного директора. Лэйн понимал срочную необходимость роста, а также потенциал зеленой отрасли. В конце 2000-х Deere & Company приняла решение пойти вперед и создала новую компанию, назвав ее John Deere Landscapes, или JDL. Во главе были поставлены Вернинг и МакГрэди.

Тем не менее для реального успеха требовалась поддержка (или хотя бы одобрение) инициативы со стороны группы, которая играла роль хранителя взаимоотношений с потребителями, – сети дилеров John Deere Landscapes. Как и многие независимые ритейлеры, дилеры переживали колоссальные изменения в бизнесе. Это делало их настороженными относительно всего, что касалось потенциально новых сдвигов в дистрибуции. Вернинг и его коллеги понимали, что проблема озабоченности дилеров требовала незамедлительного решения. Они вскоре осознали, что ориентация на дистрибуцию материалов и ирригационного оборудования предоставляла еще одно преимущество, которое позволяло компании сформировать прямые отношения с потребителями. В действительности при правильном исполнении данный шаг мог продвинуть и усилить дилеров оборудования.

Шаги по созданию бизнеса

В ответ на обеспокоенность дилерской сети JDL стремилась установить отношения с потребителями, отличные от тех, которые были у традиционного дилера компании. Ландшафтные дизайнеры могли посещать дилера Deere для того, чтобы посмотреть на косилки или тракторы раз или два в неделю. Но магазин John Deere Landscapes, который продавал растения, перегной и удобрения, мог притягивать тех же самых ландшафтных дизайнеров по четыре раза в неделю. Одним ключом к успеху для JDL была максимизация этих посещений, а впоследствии эффективное управление связями потребителей с остальной Deere.

Для того чтобы быстро превратить эту мечту в реальность, Deere приобрела две ведущие дистрибьюторские сети. В январе 2001 года она присоединила McGinnis Farms – оптовую фирму по продаже материалов для ландшафтного благоустройства. Имея штаб-квартиру на окраинах Атланты, McGinnis Farms обладала 50 сервисными центрами в десяти штатах и являлась крупнейшим дистрибьютором саженцев, материалов для ландшафтного благоустройства, продукции для ирригации, а также перегноя, камня, грунта, торфа, гравия, насосов, шлангов, удобрений и растений. Магазины McGinnis Farms имеют разные особенности: размеры часто колеблются от 10 до 20 акров, где имеются теплицы, выставленные на улицу деревья и кустарники, а внутреннее пространство заполнено различными вещами всех видов для ландшафтного дизайна.

Впоследствии, в октябре 2001 года, JDL приобрела Richton International – международного дистрибьютора ирригационного оборудования, базирующегося в Мичигане. Richton International являлся крупнейшим американским дистрибьютором ирригационных комплектующих, а также оборудования для уличного освещения и располагался в 160 местах.

JDL объединила эти приобретения под одной крышей, наращивая потенциал, позволяющий предложить ландшафтным дизайнерам единый источник комфорта. Теперь фактически они могли в одном месте приобрести все комплектующие и оборудование для любой работы по ландшафтному благоустройству: и деревья, и торф, и гравий, и насосы, и освещение, и удобрение.