Акин Онгор - После меня – продолжение…

• Название: После меня – продолжение…
• Автор: Акин Онгор
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9614-3217-6

История успеха Garanti Bank поистине уникальна. Назначенный его президентом Акин Онгор, поистине легендарная личность, всего за девять лет превратил заурядный турецкий банк в финансовый институт мирового уровня. Вместе с созданной им командой менеджеров Онгор реализовал программу перемен, затронувших буквально все аспекты работы банка, рыночная стоимость которого за эти годы увеличилась со $150 млн до $5 млрд, а годовая прибыль – с $85 млн до $500 млн. Банк превратился в мощный холдинг, имеющий филиалы в Голландии и России, а в Турции – успешные страховые и лизинговые компании. В противовес широко распространенной фразе «После нас хоть потоп» Онгору удалось в рамках созданной им культуры Garanti внедрить новый принцип «После меня – продолжение…», который во многом определил фантастический успех банка и стиль работы его лидеров.

---

Взаимоотношения с прессой и СМИ

В период между 1991 и 1995 гг., несмотря на кризис, разразившийся в 1994 г., в Турции продолжался процесс роста экономики и развития банковского сектора, было внедрено много новшеств. То ли в связи с этим, то ли потому, что кризис оказался не настолько опасен, банки не ощущали необходимости в серьезных реформах. Если не считать нескольких банков, попытавшихся провести хоть какие-нибудь преобразования, никто не смог обеспечить непрерывность процесса перемен, хотя бы создать и укрепить фундамент, на котором потом можно было реализовывать крупные проекты. У банков не было никакого стремления к радикальным преобразованиям. А между тем Garanti активно развивался, стремясь реализовать все то, что было запланировано, в соответствии со своим видением будущего. Именно это, а не какие-либо вынужденные обстоятельства или последствия кризиса заставляло быть нас начеку, работать быстро и слаженно.

В тот период Garanti существенно сократил количество и сотрудников, и отделений. В это непростое для всех время было очень важно предотвратить появление у сотрудников чувства недовольства, и нам удалось это сделать при помощи открытого общения и справедливого руководства. Тем не менее обстановка, сложившаяся в нашем банке, будоражила прессу, падкую до сенсационных новостей, потому что не существовало второго такого банка или такой крупной организации, которая бы так радикально уменьшила число сотрудников. Неприятные статьи, выставлявшие Garanti в негативном свете, могли повредить имиджу банка, поэтому было очень важно предотвратить выход в печать нежелательных статей. Следовало взять эту ситуацию под тщательный контроль. В первой половине 1990-х гг. еще не существовало телеканалов с экономической тематикой, а крупные каналы транслировали лишь рейтинговые передачи для обывателей. Журналистов, специализировавшихся на экономических вопросах, да и самих экономистов еще не приглашали для участия в телепередачах. Я не видел в телевидении большой проблемы. Реальную угрозу для нас представляла пресса.

Мне следовало постоянно встречаться с ее представителями и разъяснять, что, конечно же, нам было жаль терять некоторых ценных сотрудников, но намного важнее сохранить количество вкладчиков и уровень кредитования клиентов, поскольку именно их число определяло «здоровье» банка! В Турции число вкладчиков исчислялось миллионами. Они вручили этому финансовому учреждению свои сбережения, другими словами, доверились ему, поэтому, чтобы оправдать их доверие, любому банку следовало быть «здоровым» и успешным. Для этого представители прессы должны были отказаться от своих дешевых сенсаций. Им следовало очень ответственно подходить к освещению событий в банковском секторе. В противном случае пострадали бы не только сотрудники и клиенты. Под прицел были бы взяты и столичные политики, и учредители банка. Мне не известно, могли бы мы сопротивляться такому тотальному давлению прессы, но даже если бы и выстояли, то понесли бы сокрушительные потери.

Раздумывая о том, какие следует предпринять шаги в этом направлении, я обратился за советом к покойной ныне журналистке и моей подруге Гюльчин Тельджиоглу. Она тоже была любителем сенсаций, поэтому было очень важно переманить ее на нашу сторону. Я хотел как можно скорее оценить Гюльчин в деле. В первую очередь она порекомендовала мне отказаться от проведения многолюдных собраний с прессой, на которых газетчики состязались друг с другом в остроумии, и в любой момент ситуация могла выйти из-под контроля. Она сказала: «Приглашай их на ужин по два, максимум по три человека и найди возможность побеседовать с каждым из них лично». Да, прекрасный совет, но стоило только оценить количество важных для нас изданий и ведущих журналистов, как сразу становилось понятно, насколько грандиозной выглядела предстоящая работа.

В результате анализа всего сказанного Гюльчин я приступил к делу именно так, как она советовала. Первые четыре года три-четыре раза в неделю я ужинал с ключевыми журналистами, специализировавшимися на экономической тематике, и другими заинтересованными лицами. Разговаривая с каждым из них и подробно рассказывая об обстановке в банке, я старался обеспечить невозможность выхода в печать нелицеприятных статей о нас. Личное общение с журналистами в непринужденной обстановке позволило мне добиться желаемых целей. Гюльчин оказалась совершенно права: никто не написал и не опубликовал сенсационно-негативный материал о нашем банке.

Уже к 1995 г. позитивные изменения в банке привлекли к нам общественное внимание, а мы, в свою очередь, обеспечили систематические публикации в прессе, в которых давалась тщательно взвешенная информация. Подобные обращения к народу были очень полезны с точки зрения привлечения в банк новых клиентов. Отныне груз ответственности за прессу лежал не только на моих плечах, поскольку успешно работал отдел рекламы и связей с общественностью под руководством отвечающих за эти направления вице-президентов.

Команда, занимавшаяся внешними связями Garanti, не только давала нужную информацию, позволявшую формировать общественное мнение, но и пользовалась доверием и уважением представителей прессы и СМИ. Никогда не было случая, чтобы команда не подготовилась к назначенной встрече или внесла раздор в ряды журналистов, предоставив неверную информацию.

Реклама

Начиная с середины 1980-х гг., когда я начал работать в банковском секторе, в большом списке моих должностных обязанностей значился и контроль за работой отдела рекламы и связей с общественностью. Первые два года я работал сначала в Pamukbank, потом в компании İktisat Leasing и уже с 1987 г. стал отвечать за рекламу в Garanti. Я приобрел большой опыт, сотрудничая со многими рекламными компаниями и лучшими специалистами в этой сфере. Вот почему я был убежден в важности технического задания (брифа), которое выдавалось рекламному агентству. Когда я работал в качестве вице-президента Garanti, составление таких брифов тоже входило в круг моих обязанностей. Ни в какой другой организации, где мне приходилось работать ранее, я не встречал такого коллектива, какой был в рекламном отделе Garanti, – это были знающие, талантливые и очень хорошо разбирающиеся в своем деле люди.

Отдел возглавлял уже покойный Шахап Эр, который был очень требовательным и дотошным профессионалом. Другие руководители и сотрудники рекламного отдела тоже очень ценили точность в составлении технических заданий. Когда я был еще вице-президентом, т. е. до 1991 г., мы сотрудничали с рекламным агентством Ajans Ada. Моими коллегами тогда были сотрудники этого агентства Эрсин Салман, Нестерен Давутоглу, Мехмет Гюнсюр, Наджие Гюнал. В этом рекламном агентстве всегда шли нам навстречу, внимательно выслушивали все наши пожелания, не пренебрегали объяснениями во время длительных собраний и вообще прекрасно разбирались в реалиях банковского сектора. Можно даже сказать, что сотрудники этого рекламного агентства учились у нас банковскому делу. Для проведения рекламных кампаний мы составляли очень подробный бриф, а потом передавали его в агентство. Впоследствии Наджие Гюнал стала руководителем отдела рекламы и связей с общественностью.

Вот что она рассказывает о тех временах, когда мы активно сотрудничали с Ajans Ada:

Моя карьера в банке Garanti началась в сотрудничестве с Акином Онгором. В то время Ибрахим Бетиль был президентом, а Акин-бей – его заместителем по вопросам рекламы. Все брифы мы получали непосредственно от него, и он умел так доходчиво объяснить, что невольно начинало казаться, что банковское дело очень легкое и им может заниматься буквально любой человек. Акин-бей всегда нам говорил: «Вы должны уметь общаться так, чтобы собеседник вас понимал…

Дениз Барлас писала для нас статьи, работая копирайтером в компании Young & Rubicam, а со временем возглавила работу агентства Manajans в должности его управляющего:

Как профессионал в области рекламы я утверждаю, что самые лучшие брифы получала именно от Акина Онгора. Даже когда речь шла о небольшом рекламном объявлении, он всегда выделял достаточно времени, приходил на бриф-совещание и высказывался лаконично и четко. Он так точно умел описать поставленную задачу и вскрыть самую ее суть, что я не сходя с места уже могла предложить ему пути реализации задуманного.

Мы долго и плодотворно сотрудничали с Ajans Ada, но однажды, практически сразу после моего назначения президентом, ко мне пришел один из владельцев этого агентства Эрсин Салман. Он сообщил, что они решили объединиться с агентством Merkez Ajans, владельцем которого тогда был Назар Бюйюм, и создать новую компанию по оказанию рекламно-представительских услуг – ADAM Tanıtım. Так как Merkez Ajans было доверенным агентством банка Yapı Kredi, перед нашими партнерами встала необходимость сделать выбор; и поскольку они решили продолжить работу с банком Yapı Kredi, то были вынуждены полностью отказаться от сотрудничества с нами. Все это стало для меня неприятным сюрпризом, и я был ошеломлен. Они по собственному желанию отказывались работать с таким крупным клиентом, как Garanti! И ведь мы сотрудничали очень плодотворно и между нами никогда не было никаких проблем!