» » » Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени


Авторские права

Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени

Здесь можно купить и скачать "Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Бизнес, издательство Олимп–Бизнес, год 2016. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени
Рейтинг:
Название:
Консильери. Лидер в тени
Издательство:
неизвестно
Жанр:
Год:
2016
ISBN:
978-5-9693-0288-4
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Консильери. Лидер в тени"

Описание и краткое содержание "Консильери. Лидер в тени" читать бесплатно онлайн.



«Консильери» – одно из немногих изданий по психологии лидерства и управлению компаниями, посвященное второму эшелону управленцев: исполнительным и операционным директорам, вице-президентам, заместителем, советникам, чье влияние, может определять судьбы стран, политических партий, мультинациональных корпораций и некоммерческих организаций. Исследуя феномен «второго по званию», автор рассматривает особенности теневого лидерства, качества, необходимые для этой роли, а также способы выстраивания эффективного взаимодействия с первым лицом организации. Советы и рекомендации, изложенные в «Консильери», не ограничены сферой управления.

Эта книга будет одинаково интересна как опытным предпринимателям и менеджерам, так и начинающим управленцам. Первые увидят в ней знакомые ситуации и роли. Вторые с её помощью проанализируют свои сильные и слабые стороны и определят, в каком качестве они могли бы быть наиболее эффективны: в качестве «первого лица» – очевидного лидера, принимающего стратегические решения и несущего бремя ответственности за них в том, числе перед сотрудниками, партнерами и общественностью или как «второе лицо» – лидер теневой, признанный только членами организации, следующей за решениями «первого» и приводящей в движение корпоративный механизм…

«Я искренне желаю вам внимательно и вдумчиво прочесть эту книгу. Она дополнит те знания в области управления, которые предлагаются в Московской школе управления Сколково и других бизнес-школах или же получены вами опытным путем».

Гор Нахапетян, Председатель Совета выпускников Московской школы управления Сколково.

«Книга особенно интересна для российского читателя: она основана на опыте, который на несколько поколений отстоит от опыта российского бизнеса. Заметим, что в этом опыте люди на ролях "бета" при всей возможной неоднозначности их положения обладают более ясными зонами ответственности и полномочий, их должности точнее обозначены и вписаны в организационные структуры, а действия более прозрачны и доступны для анализа со стороны. Возможно, это ближайший шаг, который предстоит сделать российской бизнесу. Тем, кто готов к этому шагу, книга окажет заметную помощь».

Михаил Кларин, Председатель правления Ассоциации русскоязычных коучей.

Книга будет интересна как опытным и начинающим управленцам, так и широкому кругу читателей.






И все же книга написана для управленцев – руководителей высшего звена и тех, на кого они опираются, служа своим боссам честно, мужественно и самоотверженно:

«…благодарность моя тогда только изъявится в своей силе, когда мне для славы Вашего Величества удастся кровь пролить»[3], – писал Потемкин Екатерине Великой. Эта книга – для тех, кто, может быть, и не желает проливать кровь за своих руководителей, но готов бескорыстно и самоотверженно вести их к успеху и славе.

Введение

«Первый – плохой, второй – хороший, третий – мужик, шерстью поросший».

Детская считалочка

Цель этой книги – объяснить главное правило детской площадки. Когда-то его выдумали, а теперь повторяют люди под номером два или, если точнее, не вполне первые. Эта считалка была не в ходу среди моих погодков в начальной школе. Будь все иначе, я не стал бы лезть из кожи вон, стараясь быть первым, уж лучше потратил бы больше сил, чтобы стать вторым. Для третьего же места мне явно недоставало шерсти. Вам, наверное, кажется, что первые, заставив всех прочих смотреть себе вслед, никогда не задумывались над этим стишком. Однако многие помнят его, и воспоминания эти тревожны. Может быть, уже тогда они догадывались, что вторые знают какой-то секрет?

Мысль о том, что первый – плохой (или, как минимум, не самый лучший), впервые пришла мне в голову, только когда в возрасте 43 лет я снова сел за парту. В Лондонской школе бизнеса я ощутил, что безграничная свобода – это отсутствие таблички «генеральный директор» на двери офиса, отсутствие личного помощника и персонального парковочного места. Четыре года спустя, когда подходил к концу срок моего пребывания в кресле управляющего делами Saatchi & Saatchi в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, я думал о том, как редко я бывал счастлив, принимая серьезные и неоднозначные решения, и какую радость доставляла мне возможность повлиять на обстоятельства, заставлявшие меня делать выбор. Итак, я решил стать заместителем и отказаться от роли главного – всевластного и вездесущего. Я стал вторым, и это был первый шаг. Как оказалось, наиболее верный в моей карьере.

С тех самых пор меня удивляло, что книги по управлению бизнесом выстроены с позиции первых лиц. Почему роль заместителя, советника, помощника – любого, но не № 1, – считают недостойной честолюбивого, талантливого лидера? Почему тех, кто играет эти роли, зачастую игнорируют? И как же в таком случае выстроить альтернативную модель лидерства, которая описывает, воспитывает и восхваляет подобных людей и то глубокое влияние, которое они оказывают?

Google по запросу «лидерство» выдает страницы ссылок, подтверждающих догадку о том, что вся управленческая наука имеет целью лишь формирование и развитие первых. Однако большинство комментаторов сходятся во мнении, что ни один человек не может полностью соответствовать эталону лидера. Даже если организации посчастливилось иметь во главе скромного и деликатного руководителя, знающего свои недостатки и сильные стороны, ее процветание и долголетие не объясняются только этим. Лидерство в организации – это всегда нечто большее, чем личные качества первого лица.

К счастью, образ неукротимого вожака стаи, непобедимого героя выглядит сегодня заметно устаревшим. В последнее время модные деловые журналы наполнены рассуждениями о лидерах-слугах, духовных дзен-лидерах. Имея дело с самыми влиятельными компаниями всего мира, я встречал тех, кто считает служение людям своим призванием. Действительно, в некоторых частях света, особенно на Востоке, личность всегда стояла ниже семьи, общества или предприятия, служащих более высокой цели. Но встречал я и тех, кто под маской благодетеля искал выгоды лишь для себя одного. Впрочем, факт остается фактом: костюм важного и злого начальника вышел из моды.

Однако же в мире, где вращается большинство из нас, то есть вдали от делового Олимпа, отношение к иерархии остается нездоровым, а правила игры – строгими и удручающими: ты – номер один или номер никто, абсолютный лидер или пешка. Даже на Востоке, где люди со смирением принимают свое положение во имя согласия и взаимного уважения внутри структуры, растет понимание того, что мы слишком давно культивируем чувство превосходства у избранных ценой потенциального участия многих.

Из-за уверенности, что нужно непременно быть первым, у большинства прогрессирует «синдром второго», иссушающий личность. В некоторых культурах он заставляет людей беспрекословно принимать стесняющие их обстоятельства, в других – наказывает тех, кто не спешит вступать в борьбу за первенство или кому не терпится выйти из нее. Некоторые подозревают, что Том Стоппард страдал синдромом второго. В кулуарах ходили слухи, что «Настоящий инспектор Хаунд», сатирическая пьеса Стоппарда о профессии театрального критика, писалась под черновым заголовком «Дублеры». Устав от вопросов о местонахождении Хиггса, главного критика, запасной критик Мун призывает к восстанию:

«Порой я мечтаю о революции, кровавом государственном перевороте, который совершат люди второго эшелона, о труппах ведущих актеров, которых перережет второй состав, о фокусниках, перепиленных пополам неустанно улыбающимися шикарными девицами, о командах игроков в крикет, уничтоженных разбушевавшимися бандами со скамеек запасных. Я мечтаю о чемпионах по боксу, отправленных в нокаут ударом в затылок. И это пока вечные невесты опрокидывают и насилуют женихов на грудах хот-догов, личные секретари парламентариев закладывают бомбы в роскошный „Humber“ министра, комики умирают на провинциальных сценах, лишенные пропитания молчаливо торжествующими суфлерами, а армия ассистентов и заместителей, помощников командира и вторых призеров марширует в ногу: они штурмуют дворец, где второй сын уже взгромоздился на трон, прикончив старшего братца крокетной клюшкой. Вторые мира сего да станут в первый ряд!»

Том Стоппард. «Настоящий инспектор Хаунд»

Мы и вправду должны восстать, потому что эта проблема существенна для всех общественных институтов. В казармах шепчутся о том же, о чем с досадой размышляют даже лучшие в наших рядах: если ты на вторых ролях, то ничего не добьешься.

Ничто так не усугубляет синдром второго, как утверждение: «Он – прекрасный заместитель». Можно ли придумать более обидный комплимент? Во всех частях света эти слова означают лишь одно: «Он никогда не станет первым». Внутри иерархии только первый имеет значение и вес. Даже если в этих словах и не было злого умысла, синдром второго удобен руководителю, помешанному на самосохранении и культе собственной личности: «Неважно, был ли я рожден великим, достиг величия или несу тяжкий груз величия на своих плечах, – остальным суждено стоять в моей тени». Когда подчиненные № 2, 3 и 4 оправдывают такую власть, очередь из тех, кто желает воткнуть нож в спину начальника, становится короче и покорнее.

Однако вину за эту болезнь нельзя целиком перекладывать на первое лицо. Ее зачастую можно предупредить, а все моральные травмы заболевший и вовсе наносит себе сам: «Я не могу распихивать всех локтями, расчищая себе дорогу», «Я не силен в принятии решений», «Я предпочитаю безопасность и стараюсь не поднимать головы», «Я никогда не был главным в команде», «Мой голос никогда не звучал громче остальных», «Ни разу я не начинал ничего с нуля». Мы оправдали свою роль ведомого и привыкли считать себя неполноценными. Тем самым мы невольно, как и большинство, принялись расставлять людей по порядку, что так мешает выбирать роли – лидерские роли, которые люди могли бы полноценно и с удовольствием исполнять.

Признавая, что не все решения на свете принимает или может принять всесильный лидер, мы, будто сговорившись, отказываем в важности тем, кто стоит за его спиной. С долей презрения мы относимся к тем, кто не боится во всеуслышание заявлять, что не имеет склонности к лидерству и не обладает лидерскими качествами. О тех первых, кто не ставит первенство во главу угла, мы говорим, что они перегорели и стали ленивы. Если кто-то посвятил себя исполнению роли второго плана, мы скажем, что ему не хватает амбиций. Пора избавиться от номеров: это первое, что должны сделать все организации, которые хотели бы более разумно распределять власть. Если у вас есть опасения, что так структура утратит стройность, вспомните: старший лейтенант ВМС Великобритании является помощником капитана корабля, но при этом зовется номером один[4].

Отвергая культ личности первого номера и освобождаясь от самоограничений, мы должны перекрыть и другой источник комплексов – привычку присваивать нелепейшие титулы, которые символизируют власть над теми, у кого ее нет. Мы понимаем, почему нам нужен генеральный директор, финансовый директор или исполнительный директор. Один обладает правом последнего слова, другой пытается удержать его подальше от проблем, третий – воплощает решения первого. Но кто-нибудь может мне объяснить, в чем заключается работа директора по влиянию? Это не просто влиятельный человек, а специалист по влиянию, главный по данному вопросу! Вообще эту табличку за большие деньги купили для двери кабинета бывшего начальника информационного отдела, то есть, проще говоря, главы отдела IT. Присваивая имена, нужно следовать общему правилу: меньше обещать и больше делать. Лучше рассмешить кого-то, чем сказать: «Я комик». Возглавляя отдел техподдержки, лучше вовремя предоставить генеральному данные в удобном формате, помочь ему принять серьезное решение и перейти к следующему вопросу, о котором нам, противникам механизации, необходимо знать. Это принесет вам больше влияния, чем смехотворный рассказ о ваших обязанностях.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Консильери. Лидер в тени"

Книги похожие на "Консильери. Лидер в тени" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Ричард Хитнер

Ричард Хитнер - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени"

Отзывы читателей о книге "Консильери. Лидер в тени", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.