Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени

• Название: Консильери. Лидер в тени
• Автор: Ричард Хитнер
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9693-0288-4

«Консильери» – одно из немногих изданий по психологии лидерства и управлению компаниями, посвященное второму эшелону управленцев: исполнительным и операционным директорам, вице-президентам, заместителем, советникам, чье влияние, может определять судьбы стран, политических партий, мультинациональных корпораций и некоммерческих организаций. Исследуя феномен «второго по званию», автор рассматривает особенности теневого лидерства, качества, необходимые для этой роли, а также способы выстраивания эффективного взаимодействия с первым лицом организации. Советы и рекомендации, изложенные в «Консильери», не ограничены сферой управления.

Эта книга будет одинаково интересна как опытным предпринимателям и менеджерам, так и начинающим управленцам. Первые увидят в ней знакомые ситуации и роли. Вторые с её помощью проанализируют свои сильные и слабые стороны и определят, в каком качестве они могли бы быть наиболее эффективны: в качестве «первого лица» – очевидного лидера, принимающего стратегические решения и несущего бремя ответственности за них в том, числе перед сотрудниками, партнерами и общественностью или как «второе лицо» – лидер теневой, признанный только членами организации, следующей за решениями «первого» и приводящей в движение корпоративный механизм…

«Я искренне желаю вам внимательно и вдумчиво прочесть эту книгу. Она дополнит те знания в области управления, которые предлагаются в Московской школе управления Сколково и других бизнес-школах или же получены вами опытным путем».

Гор Нахапетян, Председатель Совета выпускников Московской школы управления Сколково.

«Книга особенно интересна для российского читателя: она основана на опыте, который на несколько поколений отстоит от опыта российского бизнеса. Заметим, что в этом опыте люди на ролях "бета" при всей возможной неоднозначности их положения обладают более ясными зонами ответственности и полномочий, их должности точнее обозначены и вписаны в организационные структуры, а действия более прозрачны и доступны для анализа со стороны. Возможно, это ближайший шаг, который предстоит сделать российской бизнесу. Тем, кто готов к этому шагу, книга окажет заметную помощь».

Михаил Кларин, Председатель правления Ассоциации русскоязычных коучей.

Книга будет интересна как опытным и начинающим управленцам, так и широкому кругу читателей.

---

Лео Макгерри, главу администрации президента Бартлета из сериала «Западное Крыло»[55], занимающего комнату рядом с Овальным кабинетом и присутствующего на всех заседаниях оперативного штаба, часто называют человеком, управляющим страной. Ваше имя упоминается в заголовках, если люди понимают, что у вас есть власть и прямой доступ к первому лицу, что вы тот, кто может обеспечить этот доступ.

Близости к власти сопутствует влияние. Карим Чейблейн работал исполнительным Р в Thales Group, Faurencia и SNCF Group, пока Жан-Пьер Фаранду не похлопал его по плечу и не предложил пререйти к нему старшим советником по стратегии и международному развитию в Keolis. Это была роль К, которую Чейблейн играл около двух лет, пока не вернулся к лидерству Р, чтобы укрепить операции Keolis на Ближнем Востоке. Чейблейн, человек скромного происхождения, называет себя «алжирцем во Франции и французом в Алжире». Хулиган и задира, он помог сформировать алжирскую команду по хоккею и играл за нее до 2011 года. Принцип работы с Фаранду сформулировал однажды его кумир, канадский хоккеист Уэйн Гретцки: «Беги туда, где будет шайба, а не туда, где она была». Талант угадывать, как будет развиваться игра, позволил ему влиять на Фаранду, которому нравился его ум, аналитические способности и умение выбирать важное из моря информации:

«Вам нужны люди, которые разложат все по полочкам, чтобы облегчить вашу жизнь. Они должны проанализировать проблему, охватить все ее аспекты: социальный, человеческий, культурный, исторический, экономический… Получив полный пакет данных, вы можете поинтересоваться, что здесь особенно важно, что требует скорейшего решения. И так далее. Советники помогают вам собирать и обрабатывать информацию, помогают сформулировать вопросы или даже переосмыслить проблему».

Тем не менее Фаранду подчеркивает, что влияние консильери может зайти слишком далеко:

«Я хочу сохранить свою свободу и принимать решения независимо, так что… если говорить об амбициозных помощниках, которых я видел, – опасность в том, что в тени генерального директора или председателя совета директоров могут находиться два-три человека. Иногда очевидно, что эти люди имеют слишком большое влияние. Например, у вас разногласия с начальником, и вы спрашиваете себя – почему? И понимаете, что причиной тому чужие мнения. Вы не можете вычислить их авторов – они в тени. И тогда у вас опускаются руки: „Я пытался убедить начальника, но у меня ничего не вышло, потому что какие-то люди влияют на ход его мыслей“».

Фаранду вспоминает Патрика Буиссона, человека, который привел бывшего президента Франции Николя Саркози к победе в 2007 году и не спас от поражения в 2012-м. По словам Фаранду, его главной мотивацией было влияние. Буиссона называли теневым стратегом, оракулом Саркози, даже его правой лобной долей.

Чейблейн хотел формировать стратегию и участвовать в международном развитии, никогда не заходил за границы, которые были ясно обозначены его Р. На льду он привык играть в центре, а в бизнесе быть Р. Но, по его словам, двухлетний опыт в оборонительной роли К в Keolis, роли атакующего защитника, позволил ему по-другому увидеть бизнес и влиять на него: «У вас формируется совершенно иной взгляд на бизнес, а у людей – совершенно иной взгляд на вас».

Близость к власти, доступ и влияние стимулируют способность консильери творить перемены в большой организации. К – желанный гость в кабинете любого руководителя в компании, если он носит портфель своего начальника и ведет его ежедневник. Нужно только снять трубку и сделать звонок, чтобы желаемое начало осуществляться. Обширная сеть близких и неформальных контактов внутри организации и за ее пределами откроет для вас все двери. Вы хотите, чтобы кто-то из вашей команды получил опыт работы в Юго-Восточной Азии? Вместо того чтобы торговаться с директором по персоналу, просто позвоните ответственному за операции в Малайзии и сделайте свою задумку реальностью. Вы можете водить дружбу с другими акулами деловой среды, помимо собственного начальника.

К чувству собственной незаменимости легко привыкнуть. Это чувство иррационально. Начальники, компании, электорат – все переменчиво. Мы прекрасно знаем, что не уникальны, но любим говорить: «Где бы мой начальник был без меня?» Консильери по многу часов баюкают себя фантазиями об ужасах, с которыми столкнулся бы их Р: о веслах, которые бы он потерял, или о логове льва, в которое бы он угодил, о кругах ада, куда он был бы низвергнут. К получают огромное удовольствие от роли человека, участвующего в каждом решении. В безвыходной ситуации Р звонит ему. Аластер Кэмпбелл рассказал, что Тони Блэр регулярно подкармливал его наркотиком незаменимости: «Помню, он говорил, что, если мы с Энджи уйдем, он останется у разбитого корыта… И мы оба в конце концов ушли, но не смогли уйти по-настоящему, так как он все равно звонил нам, когда возникали проблемы». Это не всегда приятная зависимость, и, как и у большинства наркотиков, у нее есть побочные эффекты. Кэмпбелл вспоминает:

«Проблема в том, что незаменимость была почти осязаемой. А потому лежала на плечах тяжелым грузом. Я помню, как мы были на каникулах с Кинноками[56] – это был момент, когда я начал понимать, что сыт по горло. И я сказал: „Я долго не продержусь вот так“. А он ответил: „Слушай, ты не можешь уйти – просто не можешь“. Брюс Гроскотт[57] постоянно твердил мне: „Если ты уйдешь, все развалится“. Сейчас мне это лестно, но тогда я чувствовал на себе тяжкое бремя».

Здесь уместно будет процитировать Маргарет Тэтчер, которая во многом полагалась на лорда Уайтлоу[58]: «Каждому нужен свой Вилли». И как же приятно быть Вилли, который всем нужен.

У лидера К есть еще два важных и сильных стимула. Во-первых, это шанс наладить близкие отношения с лидером Р, который ему действительно нравится. К и правда любят быть близко. Насколько близко – Р и К должны решить между собой (руководствуясь главами 6 и 7). Открытые и честные взаимоотношения с вашим Р позволят легко обмениваться идеями, научат вас множеству полезных вещей. Симпатия и расположение притом должны быть взаимными. Только тогда К сможет быть эффективным, а к его советам будут прислушиваться и следовать им.

Во-вторых, самая главная, приятная мотивация – это возможность, даже обязанность учиться, приобретая новый опыт. Возьмем Джонатана Брауна, инженера-нефтяника и прирожденного лидера типа Р. Разве для него ответственность – тяжкое бремя? Разве его пугает необходимость убеждать регулирующие органы в том, что его организация делает все необходимое для обеспечения безопасности? От его решений зависит судьба новаторских проектов, связанных с риском для жизни людей и финансовыми рисками, и Браун это обожает. Он родился лидером. Так что заставило его променять нефтяные скважины на место директора по управлению проектами в Canada Talisman Energy Inc.? Название, уж точно, не ввело его в заблуждение: «Директор по управлению проектами? Звучит неплохо, но за этим витиеватым определением скрывается всего лишь должность ассистента». Джон Манзони, харизматичный президент Talisman, чьим ассистентом ему предстояло быть, извинился перед Брауном, заранее предупредив, что работа предстоит напряженная и что, скорее всего, с ним будет сложно сработаться. Браун не был в этом так убежден:

«Я сказал: „Уверен, самое страшное, что может случиться, – твое недовольство, причиной которому будут мои нерасторопность и невнимание к мелочам. В ближайшие двенадцать месяцев из-за моих решений никто не умрет, так что по сравнению с тем, что я делал раньше, это просто курорт“. Выяснилось, что у меня не имелось никаких обязанностей, мне только следовало позаботиться, чтобы собрания начинались вовремя, а кексы были свежими».

Даже освободившись на время от ответственности за человеческие жизни, с которой Браун великолепно справлялся, он вернулся на линию фронта лучшим лидером Р, обогатившись опытом К. Как он потом признался, ему приходилось заботиться не только о кексах и времени встреч.

Учиться всю жизнь

Одно из самых сложных испытаний для лидеров даже в маленьких и средних организациях с непростым механизмом работы – понять, как, собственно, они функционируют. Развиваясь профессионально, руководители часто продвигаются от должности к должности в рамках своей специализации и поэтому не видят общей картины, которая вырисовывается с высоты руководящей позиции. Работа Брауна в кресле директора по управлению проектами позволила ему наконец «нарисовать в своем воображении карту всей организации, понять, как вращаются внутри нее все винтики». Он смог увидеть более широкий контекст бизнеса и, занимаясь различными сторонами бизнеса вместе со своим исполнительным директором, выстроить логичную систему связей и модулей, которая могла поспособствовать его эффективности в роли Р на следующем этапе карьеры. Новые для него полномочия советника воодушевили даже такого опытного Р, как Браун.