Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени

• Название: Консильери. Лидер в тени
• Автор: Ричард Хитнер
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9693-0288-4

«Консильери» – одно из немногих изданий по психологии лидерства и управлению компаниями, посвященное второму эшелону управленцев: исполнительным и операционным директорам, вице-президентам, заместителем, советникам, чье влияние, может определять судьбы стран, политических партий, мультинациональных корпораций и некоммерческих организаций. Исследуя феномен «второго по званию», автор рассматривает особенности теневого лидерства, качества, необходимые для этой роли, а также способы выстраивания эффективного взаимодействия с первым лицом организации. Советы и рекомендации, изложенные в «Консильери», не ограничены сферой управления.

Эта книга будет одинаково интересна как опытным предпринимателям и менеджерам, так и начинающим управленцам. Первые увидят в ней знакомые ситуации и роли. Вторые с её помощью проанализируют свои сильные и слабые стороны и определят, в каком качестве они могли бы быть наиболее эффективны: в качестве «первого лица» – очевидного лидера, принимающего стратегические решения и несущего бремя ответственности за них в том, числе перед сотрудниками, партнерами и общественностью или как «второе лицо» – лидер теневой, признанный только членами организации, следующей за решениями «первого» и приводящей в движение корпоративный механизм…

«Я искренне желаю вам внимательно и вдумчиво прочесть эту книгу. Она дополнит те знания в области управления, которые предлагаются в Московской школе управления Сколково и других бизнес-школах или же получены вами опытным путем».

Гор Нахапетян, Председатель Совета выпускников Московской школы управления Сколково.

«Книга особенно интересна для российского читателя: она основана на опыте, который на несколько поколений отстоит от опыта российского бизнеса. Заметим, что в этом опыте люди на ролях "бета" при всей возможной неоднозначности их положения обладают более ясными зонами ответственности и полномочий, их должности точнее обозначены и вписаны в организационные структуры, а действия более прозрачны и доступны для анализа со стороны. Возможно, это ближайший шаг, который предстоит сделать российской бизнесу. Тем, кто готов к этому шагу, книга окажет заметную помощь».

Михаил Кларин, Председатель правления Ассоциации русскоязычных коучей.

Книга будет интересна как опытным и начинающим управленцам, так и широкому кругу читателей.

---

Дело было не в свободе от ответственности – консильери тоже любят ответственность. Однако у нее есть разные степени. Есть К (и я один из них), которые заставляют колеса крутиться: они принимают решения и, как следствие, подвержены напряжению и стрессам. Есть и другие К, столь же незаменимые, но не имеющие таких обязательств. Они также играют ключевую роль, но имеют иные возможности и иную мотивацию.

Каждый советник должен знать свое место в этой схеме: он может взять на себя ответственность за конкретные результаты или, покуривая, высказывать мнения, которые можно принимать, а можно игнорировать. Он имеет власть или распоряжается деньгами. В пятой главе мы увидим некоторых из таких распорядителей, которые настолько серьезно относятся к собственной роли, что становятся конкурентами своим лидерам, а порой и сами превращаются в Р.

Выступая на конференции TED[48], Дерек Сиверс продемонстрировал ролик о движении от старта к финишу, от амбиции к цели. Его выступление длилось три минуты. Вот его совет: чтобы «превратить одиночку, сумасшедшего в лидера», нужен кто-то, кто осмелится последовать за ним. Присоединившиеся позже идут уже за тем первым сторонником, а не за человеком, которому пришла в голову сумасшедшая идея. Это совет Р, основателя и бывшего владельца CD Baby, интернет-магазина дисков независимых музыкантов. Если вы верите в своего руководителя, если вы можете влиять на то, как лидер оценивает ситуацию и справляется со сложностями, то у вас есть шанс стать первым последователем, и это отличная мотивация. А затем вы вдохновите остальных следовать за лидером. Когда Аластер Кэмпбелл думал над предложением Тони Блэра стать его пресс-секретарем, возражали все: его подруга Фиона, его родители, друзья и знакомые из политических кругов, включая Нила Киннока[49], который был «крайне против такого решения». Кэмпбелл рассказывает, как он все же отважился на этот шаг:

«Несмотря на то что я собирался помогать лидеру, мне моя задача казалось также вполне лидерской… Хотя я в некоторой степени подавил свои амбиции, но воспринимал свою роль как ведущую. И я инстинктивно понимал, что Тони будет нуждаться в серьезной поддержке».

Тем не менее Кэмпбелл думал над предложением Блэра около месяца. Почему? «У меня довольно большое самомнение, в хорошем смысле, и я должен был самому себе ответить на вопрос: могу ли я посвятить себя кому-то еще?» Кэмпбелл как Р стоял на пути к большому прорыву в мире СМИ, когда его поманили в свой лагерь «новые лейбористы». Он не рассчитывал, что сможет выполнять функции Блэра, хотя прекрасно знал, что другие руководящие должности ему вполне по силам, включая те, на которых он уже работал, как, например, редактор политической рубрики Daily Mirror или Today. В конце концов Кэмпбелл согласился войти в штаб Блэра, услышав заверения: «Я не хочу, чтобы ты отвечал за прессу: ты будешь одним из ключевых игроков в команде стратегов». Блэра, Джона Прескотта, Гордона Брауна и Робина Кука тогда называли Большой четверкой. Приглашая Кэмпбелла, Блэр заявил: «Я бы говорил о Большой Пятерке, и ты – ее часть».

Все они стали неотъемлемой частью команды Блэра.

Бруно Демичелис заметил тренерский потенциал Фабио Капелло и отправил его в годичный отпуск – поучиться решать проблемы, принимать решения, строить межличностные отношения и формировать мотивацию. Когда я попросил Большого Бруно описать работу помощника футбольных тренеров, он подобрал слова «дальновидность», «новаторство», «преодоление», «пытливость», «гибкость». Все они звучат как хрестоматийные определения лидерства. «Потому что я и есть лидер. Лидер мыслей и идей», – объясняет Демичелис. В этом мире такие, как Бруно и Кэмпбелл, не чувствуют, будто что-то умерло у них внутри, когда они согласились на роль консильери. Они не предавали своих амбиций и считают себя пригодными к роли Р. Их мотивация – разделять с лидерами их влияние и их вклад в победу.

«Mind room»[50] («комната осознания») в Миланелло – это помещение для тренингов итальянского футбольного клуба «Милан», придуманное Большим Бруно. Аналог этой комнаты оборудовал в «Челси» Роман Абрамович, когда вслед за Карло Анчелотти Бруно переехал в Лондон в 2009 году. В «Mind room» Демичелис учит игроков достигать медитативного состояния, в котором их сердцебиение не ускоряется при просмотре собственных ошибок. За год до появления Бруно в «Челси», одной дождливой московской ночью, капитан клуба Джон Терри промахнулся с точки в серии послематчевых пенальти, поскользнувшись на мокром газоне, – и «Челси» проиграл «Манчестер Юнайтед» финал Лиги Чемпионов. Все эти психологические травмы удалось преодолеть с помощью «Mind room» в течение года, а «Челси» выиграл Премьер-лигу и Кубок Англии.

Для таких людей, как Давид Нуссбаум, бывший генеральный директор Transparency International и нынешний глава World Wildlife Fund UK, главное – это место в совете:

«Если есть такой стол, за которым люди принимают решения, я хочу сидеть за ним. Я не должен сидеть во главе стола, но не желаю и стоять за дверью в ожидании указаний или приглашения зайти, чтобы показать свою презентацию и покинуть зал. Я хочу быть частью группы, которая принимает решения».

Большой Бруно не желает быть главным менеджером, потому что это не та должность, на которой он лучше всего сможет проявить свои лидерские качества. Думаете, ему не приходила в голову мысль стать лидером Р футбольной команды, учитывая широту его знаний, годы опыта и навыки, сформированные за время работы с лучшими тренерами Европы? «Я не понимаю футбол. Да-да, именно так… Я провел на тренировках в общей сложности не менее 15 тысяч часов, посмотрел, наверное, около двух тысяч игр и присутствовал на бессчетном количестве технических встреч тренерского штаба Сакки, Капелло или Анчелотти. И я все еще не понимаю!»

Теневое лидерство больше подходит Бруно, чем очевидное. Для Демичелиса и Кэмпбелла самое важное – честность перед собой и приверженность своим принципам. У них не было недостатка в амбициях или смелости, они сделали активный, позитивный выбор. И мы должны последовать их примеру, если в нашей компании есть место лидерству и разделению лидерской ответственности.

Бескорыстная власть

Роль консильери может дать нам независимость и свободу действий, в которой хорошие К заинтересованы не менее своих лидеров. В диснеевской версии Питера Пэна потерявшиеся мальчики, следуя за своим главарем Джоном, «не придут домой до утра, потому что он так сказал». Один из них интересуется, посоветовался ли Джон с кем-нибудь перед тем, как отдать эту команду. Немногие из опрошенных мною К имеют желание подчиняться лидеру подобно потерянному мальчишке. Чаще они обладают собственным независимым видением и ищут Р, который готов воплотить его. Вам может показаться, что К-лидерство – это посягательство на Р-лидерство, и вы будете правы. Некоторые консильери уверены, что, как только начальник перестанет принимать во внимание их усилия и идеи, пора прекратить партнерство.

Как ни странно, власть не является прерогативой Р. От Ришелье до Распутина, от Макиавелли до Мандельсона, от Томаса Кромвеля до Аластера Кэмпбелла многие консильери практиковали теорию мягкой силы Джозефа Ная, то есть влияли на поведение других ради достижения желаемых результатов, но не всегда во имя добра. Най, заслуженный профессор Гарвардского университета, в прошлом помощник министра обороны в администрации Клинтона, предположил, что умная сила – это комбинация мягкой (вовлекающей) и жесткой (принуждающей). Я думаю, что есть и другая комбинация власти К – бескорыстная и корыстная.

Служба в армии, когда солдат подчиняется жесткой, бескомпромиссной силе старшего по званию, – это бескорыстие в чистом виде: человек реально рискует жизнью ради других. Конечно, в армии умело используют и силу убеждения. Все К признают, что с огромным удовольствием используют мягкую власть, помогают другим вжиться в роль, обрести собственный голос, научиться взаимодействовать с коллективом, справляться с задачами и добиваться лучших результатов. К реализуют свои амбиции, раскрывая потенциал других: твои достижения – мои достижения, твой успех – мой успех. К твоим услугам мои способности, влияние и власть, которую я обрел. Конечно, из-за того что чужие удачи и успехи радуют К, в такой самоотверженности присутствует эгоистический мотив. И все же вклад К в успех Р и компании, часто без намека на признание, – максимум бескорыстия, которое можно отыскать в теории лидерства. Большой Бруно описывает это так:

«Когда я вижу, что кто-то действительно достиг того, чего страстно желал, даже если изначально не подозревал об этом, когда я могу помочь человеку обнаружить глубоко запрятанный талант, самые глубинные желания и замыслы, помочь ему осознать и реализовать их, и вижу, как счастлив стал человек, то и я, конечно, счастлив».