Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени

• Название: Консильери. Лидер в тени
• Автор: Ричард Хитнер
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9693-0288-4

«Консильери» – одно из немногих изданий по психологии лидерства и управлению компаниями, посвященное второму эшелону управленцев: исполнительным и операционным директорам, вице-президентам, заместителем, советникам, чье влияние, может определять судьбы стран, политических партий, мультинациональных корпораций и некоммерческих организаций. Исследуя феномен «второго по званию», автор рассматривает особенности теневого лидерства, качества, необходимые для этой роли, а также способы выстраивания эффективного взаимодействия с первым лицом организации. Советы и рекомендации, изложенные в «Консильери», не ограничены сферой управления.

Эта книга будет одинаково интересна как опытным предпринимателям и менеджерам, так и начинающим управленцам. Первые увидят в ней знакомые ситуации и роли. Вторые с её помощью проанализируют свои сильные и слабые стороны и определят, в каком качестве они могли бы быть наиболее эффективны: в качестве «первого лица» – очевидного лидера, принимающего стратегические решения и несущего бремя ответственности за них в том, числе перед сотрудниками, партнерами и общественностью или как «второе лицо» – лидер теневой, признанный только членами организации, следующей за решениями «первого» и приводящей в движение корпоративный механизм…

«Я искренне желаю вам внимательно и вдумчиво прочесть эту книгу. Она дополнит те знания в области управления, которые предлагаются в Московской школе управления Сколково и других бизнес-школах или же получены вами опытным путем».

Гор Нахапетян, Председатель Совета выпускников Московской школы управления Сколково.

«Книга особенно интересна для российского читателя: она основана на опыте, который на несколько поколений отстоит от опыта российского бизнеса. Заметим, что в этом опыте люди на ролях "бета" при всей возможной неоднозначности их положения обладают более ясными зонами ответственности и полномочий, их должности точнее обозначены и вписаны в организационные структуры, а действия более прозрачны и доступны для анализа со стороны. Возможно, это ближайший шаг, который предстоит сделать российской бизнесу. Тем, кто готов к этому шагу, книга окажет заметную помощь».

Михаил Кларин, Председатель правления Ассоциации русскоязычных коучей.

Книга будет интересна как опытным и начинающим управленцам, так и широкому кругу читателей.

---

Все Р отчаянно добиваются ответственности, они желают увидеть свое имя на самом верху организационной структуры: «Вот посмотрите-ка, это команда, а я – капитан». Некоторые Р хотят быть похожими на замечательного родственника, другие – реабилитироваться после болезненного поражения, третьи были старшими детьми в семье и не хотят отпускать бразды правления. Есть и бунтари, которые, даже занимая самую нижнюю ступень в крупной корпорации, отказываются признавать, что над ними есть начальство.

Формулируя суть своих амбиций, многие Р идут от противного. Я спросил Карло Сант’Альбано, харизматичного лидера, занимавшего разные посты в Exor[32], когда он впервые осознал, что хочет быть первым. И тот ответил: «В тот же момент, когда понял, что не хочу быть вторым. Играть другую роль? Да вы шутите!». Ану Патрицию Ботен, опытного управленца, председателя финансово-кредитной группы Grupo Santander[33], тоже не прельщает мысль о роли второго плана: «В Испании говорят, что лучше быть головой мыши, чем хвостом льва».

Кроме власти, лидерам Р нужна неограниченная свобода действий. Почувствовав себя «хвостом льва», они теряют всякий интерес. Р хотят принимать важные решения, достигать желаемых результатов, выстраивать и воспитывать команду. На пути вверх по карьерной лестнице Р будут искать возможности проводить собственную политику, причем так далеко от главного офиса, как это возможно. Новая Зеландия – популярный выбор. По словам моих собеседников, идеальный для Р вариант – пост управляющего региональным отделом или подразделением, который встречается с материковым начальством не более двух раз в год: первый – чтобы наметить план развития на ближайшую пятилетку, второй – чтобы подвести итоги года. Между этими двумя необходимыми встречами они предпочитают иметь свободу действий и воплощать свое видение того, как должен развиваться бизнес и как лучше использовать ресурсы. Больше всего на свете они хотят, чтобы их оставили в покое: «Я – лидер, позвольте же мне быть им».

Право решающего голоса – как воздух для Р. Присмотритесь к участникам викторины «Кто хочет стать миллионером», когда ставки особенно высоки. Большинство из них вздрагивают, когда слышат бойкий вопрос Криса Тарранта[34]:[35], а Р просто улыбаются. Им нравится менять мир вокруг себя, даже в таком малом, как дать последний верный ответ или сказать последнее слово. Они склонны признавать, что вклад консильери в общий успех огромен, но они также знают, что удовлетворение К в полной мере зависит от Р. Ценит ли усилия К начальник? Поддержит ли он его точку зрения? Будет ли учитывать ее? Лучше быть Р и не полагаться на удачу.

По пути наверх Р наверняка приходилось играть и вспомогательную роль. Однако, как бы они ни уважали своего тогдашнего лидера, в какой-то момент им хотелось выйти из тени – «под свет софитов». В какой-то период своей жизни Питер Мюррей задумался о месте депутата парламента. Он рассуждал так: «Я хотел быть первым, хотел вести за собой. Я жаждал признания, мечтал стоять на сцене и слышать, как из зала, где собралось 30 тысяч избирателей, кричат: „Меня должен представлять вот этот человек“. Все это очень заманчиво». В современном, довольно требовательном, мире лидеры Р должны быть на виду. Если сцена или трибуна вне зоны досягаемости, прирожденный Р начинает мучиться от абстинентного синдрома. Стремление к популярности – объяснимая мотивация. Быть обожаемым, почитаемым – вожделенное, опьяняющее чувство. Хотя успешные лидеры знают, что благополучие редко сочетается с долговечностью.

Р движим прежде всего властью. Жажда власти объясняет стремление к роли капитана команды, начальника, руководящего заместителями, президента, дающего распоряжения вице-президенту: человека, удерживающего на своих плечах весь мир и готового забросить туда что-то еще, человека, за которым последнее слово, крестного отца.

Вас может привлекать одно из этих искушений или все сразу: ответственность, независимость, публичность, власть. Но отвечаете ли вы тем требованиям, которые они предъявляют?

Качества Р

Что делает Р особенными? Каковы их отличительные черты? Каким образом они добиваются расположения последователей? У лидеров есть харизма, мотивация, сила убеждения и самоуверенность. Они целеустремленны, безжалостны и бесстрашны, они любят соревноваться и рисковать. Они быстро схватывают ситуацию, спокойно воспринимают неудачи и умеют максимально использовать талант своих консильери. Приходя в новую компанию, они добиваются идеального порядка: не в пример бездарным предшественникам, им под силу победить хаос, сравнимый с суетой в курятнике, набитом обезглавленными курами. Они холодны в кризис и заводятся во времена перемен.

Наш Р придет на встречу последним и первым уйдет с нее. Он непринужденно восседает во главе стола и призывает удовлетворить его неиссякаемую страсть к работе. Старейшины индейского племени хопи вселяли в своих людей боевой дух при помощи клича: «Мы те, кого мы ждали!» (Лидер знает, что это не сулит им ничего хорошего, а мы не имеем никаких доказательств того, что прославленный лозунг Обамы[36] заимствован у старейшин хопи, но настроение верное.) Необходимо задать направление, распределить ресурсы, собрать силы: наш Р не станет терять времени, у него есть готовый план. Бескомпромиссные лидеры этого типа любят ставить невообразимые цели – «большие, наглые и амбициозные», если следовать терминологии книги «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» Джима Коллинза и Джерри Порраса[37]. Они хотят создать такую корпоративную культуру, внедрить такую практику, чтобы команда работала на пике своих возможностей.

Сотрудникам приходится делать выбор, часто довольно смелый. Тем, кто беспокоится о нежелательных последствиях, наш Р заявляет: «Я разберусь с этим». Начальник готов быть безжалостным и неумолимым. Джордж Бернард Шоу знал, что представляет собой хороший лидер: «Прогресс зависит от неблагоразумных людей», – писал он. Роль Р – заказывать музыку: «Всем нужно усвоить, что, если я скажу играть Вивальди, мы будем играть Вивальди. Здесь нет места тому, кто будет настаивать на Моцарте. Я тщеславен, моя вера в себя безгранична».

Отличительная черта лидера Р – смелость, если верить Жан-Пьеру Фаранду, одному из управляющих транспортного гиганта SNCF и главе совета директоров его дочерней компании Keolis, штат которой составляет 50 000 человек в офисах по всему миру. Когда я попросил Фаранду привести пример наиболее типичного Р, он вспомнил другого Жан-Пьера – Жан-Пьера Рива, звезду французского регби, который за храбрость и длинные светлые волосы получил прозвище Астерикс. По наблюдениям Фаранду, Рив «всегда был храбрецом, в самой гуще схватки, с окровавленным лицом!».

Дэвид Тис – профессор, специалист в области глобальных деловых моделей, директор Института деловых инноваций Калифорнийского университета в Беркли. Он утверждает, что настоящие лидеры принимают не популярные, а необходимые решения, которые впоследствии оказываются наиболее эффективными. Профессор Тис, может, и принадлежит академической среде, но в роли Р он сам делает то, чему учит.

«Десять лет назад на холмах Сан-Франциско случился пожар. Полиция постучала в дверь Тиса, чтобы эвакуировать сотню гостей, приехавших на крещение его сына. Пятьдесят стоиков решили проигнорировать призывы полиции отправиться в более безопасное место. Огонь приближался, и постепенно от пятидесяти осталось двадцать, от двадцати – десять, и в конце концов в доме остались только Тис и его приятель по колледжу Марни. Тис чувствовал себя уверенно, ведь он знал, что у него есть шланг и вода. Марни не был так спокоен:

– Мне кажется, нам пора идти.

– Почему, Марни?

– Потому что мне кажется, что мы умрем.

– Мы не умрем, Марни.

Тис признает, что сомневался в себе около 20 минут, и что Марни, может, и был в чем-то прав, но Тис был невозмутим, и они оба остались: „Это было упрямством, но не глупостью. Я знал, что мы всегда можем воспользоваться планом Б и убежать от огня вниз по дороге“».

У лидеров всегда есть план Б. Они любят соревноваться, обладают безудержной страстью добиваться своего. Они не хотят играть в команде, но счастливы быть ее капитаном. Их не интересует работа заместителя – они метят на пост директора. У претендентов на роль Р есть лидерские амбиции, желание занять высшую ступеньку на пьедестале: если не победитель, а проигравший, если не первый, а второй, если не Лир или Гамлет – то не актер вовсе.

Дирижер, командир, исполнительный директор, капитан команды, управляющий, министр, главный или главная – тяжелые решения ждут вас. Готовы ли вы взять на себя ответственность за ход событий? Мы, остальные, надеемся на это. Ответственность за процесс требует умения разбираться с проблемами, в то время как ответственность за результат предполагает обоснование принятых решений и их последствий, что гораздо сложнее психологически. Едва осознав тот факт, что все в ваших руках, вы должны заставить компанию эгоистов позабыть свои «я» и следовать за вашим видением, воплощать ваши затеи, развивать и достраивать их. О стиле руководства конкретного Р можно судить по манере мотивировать и ставить цели.