Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

Сервис — отличный бонус. Он всегда востребован и плохо просчитывается.

Данное решение уместно для бизнесов, предоставляющих и товары, и услуги. Высокотехнологические рынки достойно оценили потенциал сервисных услуг. Кроме того что услуга — вещь полезная, она еще и трудно просчитывается, а стало быть полезна вдвойне. Если компания, продавая автомобиль, предлагает скидку в виде возможности обслуживаться в своей мастерской, то покупатель никогда не узнает реальную цену этой скидки.

Бонусы — вещь неприхотливая, их можно «мастерить», как скандал, шляпку или салат — практически из ничего. У каждой фирмы есть ресурс, которым можно поделиться с покупателями. Без ущерба для себя! Правда, не каждый руководитель догадается использовать собственные ресурсы по не прямому назначению. Тут нужны ум, смекалка и раздолье фантазии. А главное, четкое понимание потребностей клиента. Ведь предлагать надо то, что человеку или бизнесу необходимо.

Итак, что же необходимо покупателю для полного счастья? Оказывается, всего ничего — наличие четырех ресурсов. А именно: деньги, информация, люди, власть.

Информация. Работая с этим ресурсом, можно выстроить систему обучения, которая четко увяжет зависимость между количеством товара и количеством прослушанных в качестве бонуса семинарных часов. Так поступают компании, торгующие инновационным товаром.

Финансы. Хорошим бонусом являются финансовые схемы. Чем больше бизнес, тем больше у него финансовых инструментов, чем меньше компания — тем меньше у нее возможностей к оптимизации. ЗНАНИЕ — СИЛА! И ДЕНЬГИ, которые сэкономит покупатель, если приобретет «приличное» количество товара у нашего продавца и получит в качестве приза консультации опытного налогового юриста.

Отличный бонус — доступ к источникам финансирования. У крупных компаний есть возможность получения необременительных кредитов. Помогая своим VIP-клиентам в оформлении кредита на более выгодных, чем обычно, условиях, компания может крепко привязать к себе покупателя.

Люди. Прекрасно заменяет скидки решение кадровых вопросов для компании- покупателя. К примеру, крупная компания занимается подбором персонала для себя. Компания–лидер рынка выдвигает максимальные требования к специалистам и, естественно, отбраковывает много сильных профессионалов, не соответствующих некоторым корпоративным стандартам. Если человек не подходит компании по возрасту или из–за слабого знания иностранных языков, он вполне может работать в дилерской компании, которая как раз решает кадровый вопрос. При этом отношения с дилером строятся без филантропии, на деловой основе, в зависимости от объемов покупаемой продукции.

Власть. Большой бизнес — большие возможности, большие связи. Премия в виде своевременно поставленной подписи может реально воодушевить покупателя на новые крупные приобретения.

Глава 2. Управление проектом, или Слон на завтрак

На сегодня управление проектами — одна из самых актуальных тем. Профессионалы, занятые в этой отрасли менеджмента, высоко ценятся и хорошо оплачиваются. В США доходы специалистов по управлению проектами на третьем месте, после юристов и врачей.

Управление проектами — это смесь науки и искусства, это философия, способ мышления, универсальный подход к управлению вне зависимости от специфики или сферы деятельности компании

В современной редакции проект в своей основе имеет три основных компонента:

● время, отведенное на его выполнение;

● ресурсы для его реализации (деньги, люди, информация, техника и т. д.);

● качество работы.

Классическая версия ставит во главе угла другие компоненты: объем, время и стоимость. Не исключено, что существуют или возникнут другие системы координат. Но, как бы ни назывались критерии оценки, главное — увидеть их в монолитной структуре по имени «Проект».

Предположим, шеф поставил перед менеджером задачу: за час обзвонить тридцать клиентов. Справится ли тот? Попробуем разобраться с позиций управления проектом (УП).

Если имеющиеся 60 минут разделить на тридцать клиентов, получится, что на один звонок потребуется 2 минуты. Время, необходимое для набора номера плюс три гудка, составляет около 20 секунд, оставшихся 100 секунд вполне достаточно, чтобы произнести текст объемом около полутора тысяч знаков с пробелами (установлено в экспериментальном порядке в ходе написания материала). Таким образом, если сообщение не превышает указанный объем или разговор с клиентом не превысит лимит по времени, то задание в принципе выполнимо.

Однако на практике идеальные схемы реализуются крайне редко. Стоит менеджеру приступить к работе, как сразу же выяснится: трудиться в таком жестком темпе ему сначала сложно, а потом и вовсе невозможно. Автоматическая работа очень утомительна. Через четверть часа у менеджера начнет заплетаться язык, внимание рассеется, пальцы перестанут попадать по клавишам и т. д.

Из чего следует, что собственными усилиями качественно и вовремя воплотить указание руководства менеджеру не удастся.

Ему либо понадобится больше времени, либо помощь. Либо пострадает качество, либо он не успеет охватить всех клиентов.

Так уж получается, что обычно один из трех факторов управления проектом или ограничен, или находится в избытке. Дефицит ресурсов с упором на качество затягивает время выполнения проекта. Быстрота и качество приводят к значительному удорожанию. Вариантов может быть множество, генеральная же идея одна: выбрав подходящие для ситуации приоритеты, всегда можно (с ущербом для других показателей!) решить поставленную задачу.

Выбрав приоритеты, можно решить любую задачу. Но… только если сформулирована цель проекта.

Совсем нетрудно предположить, что, давая задание нашему гипотетическому менеджеру, его руководитель вряд ли счел нужным сообщить, что самое главное в данной ситуации — уложиться в срок, охватить максимум целевой аудитории, донести до всех клиентов общую информацию или убедить в чем–либо.

Взаимосвязь между основными компонентами превращает каждый проект в уникальное явление и позволяет руководителю, «жонглируя» тремя основными факторами, балансировать между задачами, таким образом управляя проектом. Главное — не идеализировать ситуацию и помнить: триада и, следовательно, максимальная эффективность возможны только в теории

Раз так, не стоит сомневаться: не зная цели порученного задания, наш герой выставит приоритеты по собственному усмотрению и согласно им отчитается о проделанной работе:

«Всех обзвонить не успел» или «Я так быстро говорил, что не знаю, поняли ли они, кто и зачем звонил» и т. д.

Что скажет в ответ руководитель? Что угодно. При этом очень вероятно, что его критерий оценки не совпадет с критерием исполнителя. И тогда грянет сакраментальное…

«Неужели трудно было догадаться? Всем и не надо было звонить! Следовало четко и ясно донести до…».

Кроме отсутствия целеполагания, типичными ошибками при решении проблем являются:

● неосведомленность исполнителей о сути проблемы;

● неверный «диагноз»;

● решение не «продано» ТОР-менеджменту;

● принятие решений без запланированных действий;

● действия при отсутствии рамок решения;

● неспособность действовать тогда, когда нужно;

● действия, не соответствующие принятым решениям и т. д.

Однако, основной ошибкой является плохо сформулированная цель. До 90 % начинаний по мнению экспертов проваливаются потому, что либо руководитель проекта не смог донести до команды суть поставленной задачи, либо проект изначально не имел четко сформулированной цели. Определение цели — это основное. Если человек не знает, куда он идет, не стоит удивляться, что он пришел неизвестно куда.

Вряд ли при отсутствии ясной и осознанной цели проект обретет и четкие критерии оценки результатов. Наш славный труженик может подойти к ситуации с одними критериями: «Жаль, не все получилось. Но я так старался, так устал». Может отдать предпочтение другим: «Это был такой замечательный проект. Я понял свою силу и стал увереннее».

На самом деле цель должна быть сформулирована по SMARTу и тогда конкретное понимание, измеримость усилий и результатов, достижимость и срочность будут восприняты исполнителями однозначно.

Лирическое отступление

«Меня назначили на должность руководителя проекта за две недели до его завершения. Я приняла дела и ужаснулась. Из необходимого объема работ выполнено было не более 10 %. Остальное исполнители клятвенно пообещали завершить в срок. Но цена их слов была не высока. Прежде подобных подвигов за ними не числилось. О качестве не хотелось и думать. Третий сорт высший, как говорится.