Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

• Название: Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России
• Автор: Святослав Бирюлин
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00100-013-6

Российскому бизнесу не так много лет. В России состоялись только две большие волны предпринимательства. Первая – в 90-х, когда вчерашние рабочие, доктора наук и военные открывали предприятия. Вторая – в начале 2000-х, когда с развитием интернета в бизнес пошли в основном программисты и студенты.

Большинство предпринимателей, начавших свое дело на этих волнах, были смелыми и креативными авантюристами, но сегодня многие из них становятся излишне осторожными консерваторами.

Эта книга для предпринимателей, собственников компаний, руководителей, которые понимают важность постоянного развития своего бизнеса и настроены двигаться вперед.

---

Как оборачиваемость капитала влияет на доходность бизнеса? Например, если вы вынуждены занимать деньги для пополнения оборотных средств, вы платите проценты банкам за заимствованный капитал. Но даже если вы не пользуетесь услугами банков (что вовсе не обязательно указывает на успешность бизнеса, об этом речь пойдет дальше), оптимизация оборотного цикла, повышение оборачиваемости капитала высвобождает денежные средства, которые вы можете пустить на извлечение дополнительного дохода. Вы можете начать развивать собственный бизнес, погасить часть займов или просто разместить свободные средства на депозите.

Финансисты или экономисты компании должны не только регулярно прогнозировать потребность в рабочем капитале на будущее и своевременно сигнализировать о возможных проблемах, но также и осуществлять на регулярной основе мониторинг составляющих рабочего капитала, таких как остатки на счетах, оборачиваемость кредиторской и дебиторской задолженностей и складских запасов. Управляют этими показателями, как правило, соответствующие топ-менеджеры, но финансовая служба компании должна внимательно следить за ними, устанавливать целевые значения (исходя из специфики деятельности компании) и своевременно сообщать высшему руководству о возникших отклонениях.

Динамика выручки

Колебания выручки могут многое сказать о состоянии компании. Особенно если вы ясно понимаете, какой вклад в рост выручки внесла инфляция и насколько бизнес прирос в выручке за счет эффективной работы. В одной из компаний, где я работал, финансисты четко разделяли прирост оборота за счет роста цен, открытия новых точек (это было сетевое предприятие общественного питания) и повышения эффективности. В результате стало очевидно, что, несмотря на видимый рост рублевых продаж, эффективность коммерческой работы снижается, – очищенная от инфляционной составляющей и показателей экстенсивного роста выручка (выручка like-for-like) оказалась меньше, чем год назад.

К динамике рублевой выручки хорошо присовокупить, если это возможно, показатели изменения продаж в натуральном выражении (тонны, квадратные метры, штуки, SKU[2]).

Маржинальность продаж и динамика маржинальности

В России очень мало по-настоящему эффективных компаний, способных реализовывать стратегию лидерства по издержкам.

Средние издержки российских компаний велики, как и доля постоянных затрат в общих издержках. А потому динамика маржинальности продаж чрезвычайно важна для любого бизнеса.

Эффективное управление ценообразованием и продуктовым портфелем, приводящее к росту маржинальности продаж, – задача любого управленца.

Представьте себе бизнес со следующими финансовыми показателями.

А теперь представьте, что за счет структуры продаж или работы с себестоимостью бизнесу удалось, сохранив выручку и уровень постоянных затрат, увеличить маржинальность продаж на один процентный пункт, с 40 до 41 %.

Как мы видим, увеличение маржинальной прибыли на 1 % привело к росту чистой прибыли на 10 %. Из всех способов улучшить финансовое состояние компании (например, в кризис) самый эффективный – не борьба с лишними издержками, а повышение маржи, поскольку повышение маржинальности продаж, как правило, оказывает большое влияние на итоговый финансовый результат. Если бы в данном случае топ-менеджеры компании вместо повышения маржинальности продаж на 1 % снизили бы на 1 % издержки, то чистая прибыль выросла бы только на 3000 рублей. Повышение маржинальности на 1 % эквивалентно снижению постоянных затрат на 3,3 %.

Маркетинговые показатели

В России очень мало рынков, участники которых располагают доступом к информации об общем объеме рынка и долях его основных игроков. Как правило, руководство компаний на таких рынках вынуждено довольствоваться приблизительными оценками, скудными фактическими сведениями, собранными бессистемно, и суждениями экспертов рынка. Это приводит к принятию управленческих решений вслепую. Рыночные стратегии лидера рынка, середняка или аутсайдера очень разные, и для выбора правильного пути стратегического развития крайне важно отталкиваться от достоверной информации о рынке и положении компании на нем.

Опыт показывает, что в действительности собрать системную информацию о рынке не так трудно, как принято считать. Есть компании, которые проводят такие исследования, и в большинстве случаев при правильном и системном подходе за 1–2 месяца удается составить достаточно точную карту рынка, определить доли ключевых игроков и выявить основные тренды. Получить представление о рынке можно также через мониторинг ряда маркетинговых показателей, которые, если собирать их системно и регулярно, создадут хорошую основу для принятия управленческих решений.

Вот некоторые из маркетинговых показателей:

• динамика АКБ (активной клиентской базы), прирост или падение числа активных клиентов;

• средняя маржинальность одного клиента;

• объем выручки с одного клиента в месяц, квартал и год;

• объем маржинальной прибыли на одного клиента;

• продажи на душу населения в регионе;

• маржинальная прибыль с одного продукта в месяц, квартал и год;

• выручка с одного продукта;

• динамика продаж по различным каналам сбыта;

• средние наценки в различных каналах сбыта;

• показатели удовлетворенности клиентов;

• доля новинок в выручке и маржинальной прибыли;

• доля рынка;

• известность торговых марок;

• индекс удовлетворенности покупателей;

• NPS (Net Promoter Score) индекс потребительской приверженности товару или бренду.

Этот набор маркетинговых показателей неполон, он будет уникальным для каждой отрасли и для каждой компании. Но их регулярный и тщательный мониторинг не менее важен для бизнеса, чем мониторинг финансовых результатов. Они не только позволят констатировать финансовый результат, но и помогут определить причины его получения.

HR-показатели

Бизнес делают не станки и не компьютеры. Бизнес делают люди. Для подавляющего большинства бизнесов люди – основной актив. Однако в России все еще много компаний, которые внимательно следят за финансовыми показателями или предотвращают злоупотребления в закупках, но не обращают никакого внимания на то, что творится в душах и головах тех, кто обеспечивает им те самые финансовые показатели.

Набор HR-показателей для предприятия розничной торговли, производства металлических труб или консалтинговой компании будет разным.

Однако есть и универсальные показатели, не зависящие от специфики деятельности бизнеса.

Например:

• удовлетворенность персонала;

• средний балл профессиональной аттестации;

• текучесть кадров;

• средний срок закрытия вакансий;

• доля принятых на работу сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;

• корреляция между динамикой среднего дохода персонала и динамикой дохода бизнеса;

• доля ФОТ в выручке;

• выручка на одного работника;

• выручка на одного работника выбранного отдела (например, отдела продаж).

Как и в случае с маркетингом, этот список далеко не полон. HR-директор должен сформировать и утвердить у генерального директора список важных для данной компании и данной отрасли показателей, мониторинг которых должен осуществляться на регулярной основе. Но важность HR-показателей нельзя преуменьшать, по значимости для целей бизнеса они не уступают финансовым.

Другие показатели

Если компания сама производит свои продукты, ведет логистическую работу, оказывает услуги, использует нетрадиционные виды привлечения клиентов и так далее, она может вооружиться показателями, отражающими эффективность этих видов деятельности. Только комплексная система метрик, охватывающих важнейшие бизнес-процессы, делает бизнес управляемым.

О важности комплекса показателей

Управление компанией на основании лишь одного показателя сравнимо с управлением сложной техникой, такой как самолет или большой корабль, на основании всего лишь одного прибора, например спидометра. Однако в России собственники и директора сотен тысяч компаний ежедневно принимают важнейшие управленческие решения именно таким способом.

Любой, даже небольшой бизнес – это сложная и разветвленная система процессов. И наличие у бизнеса чистой прибыли является лишь следствием того, что все эти процессы протекали гладко и по регламентам. Судить о компании исключительно по чистой прибыли невозможно. Без комплекса финансовых и нефинансовых показателей, позволяющих замерять эффективность многих процессов, вы никогда не сможете разобраться, почему организация получила именно такую чистую прибыль. Даже тщательно собранные данные управленческого учета не позволят судить о том, насколько эффективно менеджеры по продажам работали с клиентами или насколько существующая система мотивации в компании действительно мотивирует людей на активную работу.