Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

• Название: Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России
• Автор: Святослав Бирюлин
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00100-013-6

Российскому бизнесу не так много лет. В России состоялись только две большие волны предпринимательства. Первая – в 90-х, когда вчерашние рабочие, доктора наук и военные открывали предприятия. Вторая – в начале 2000-х, когда с развитием интернета в бизнес пошли в основном программисты и студенты.

Большинство предпринимателей, начавших свое дело на этих волнах, были смелыми и креативными авантюристами, но сегодня многие из них становятся излишне осторожными консерваторами.

Эта книга для предпринимателей, собственников компаний, руководителей, которые понимают важность постоянного развития своего бизнеса и настроены двигаться вперед.

---

Собственно, у этого комплекса показателей есть название – Balanced Scorecard, или система сбалансированных показателей (ССП). Разработана она была еще в 1992 году Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом на основе подхода Арта Шнайдермана и с тех пор успешно применяется по всему миру, в том числе и в России. Правда, внедрить ССП можно только как составную часть стратегии бизнеса.

Миф 2 Маркетинг

Поскольку для большинства российских предпринимателей маркетинг – понятие весьма абстрактное, развенчание мифа о нем будет эффектнее начать с конкретных примеров потери дохода от пренебрежения основами маркетинга.

Пример 1

Компания – сеть предприятий общественного питания (киоски фастфуда, кафе, бары и так далее) с собственным производством, работающая в самом низком ценовом сегменте. Продукты производились централизованно, на комбинате, а потом развозились по торговым точкам в соответствии с их заказами. Объем заказов – важный вопрос для предприятия. Если точка закажет слишком мало продуктов, то к концу дня нечем будет торговать, а если слишком много – продукты придется списывать, так как срок их годности измеряется часами. Самое очевидное решение – продлить срок годности продукции. Сделать это можно двумя путями: либо добавить консерванты, либо таким образом перевооружить производство, чтобы снизить вероятность попадания в пищу бактерий, вызывающих порчу. Первый вариант прост и дешев, второй невероятно сложен, так как предъявляет суровые требования к гигиене производства, к герметичности помещений, к обработке оборудования, инструментов и спецодежды. Однако собственник, человек энергичный и решительный, принял твердое решение идти по второму пути, так как был уверен, что это не только продлит срок жизни продуктов, но и будет высоко оценено потребителем. Компания почти за 2 миллиона долларов приобрела соответствующее оборудование. На всех видах упаковок появились зеленые листочки, символ экологически чистого продукта, а на киосках и в кафе – надписи «без консервантов».

Однако на уровне продаж это существенным образом не сказалось. Мы провели маркетинговое исследование, а точнее простое анкетирование. Сотрудники приглашенного агентства предложили людям, только что сделавшим покупку в точках компании, ответить на несколько вопросов.

Анкетирование показало следующие результаты:

• потребитель в принципе не обращает внимание на то, есть ли в продукции консерванты, усилия по разработке зеленых листочков пропали даром, их никто не заметил;

• потребитель уверен, что фастфуд в принципе не бывает без консервантов;

• утверждение, что фастфуд не содержит консервантов, было воспринято потребителем как заведомый обман.

Таким образом, миллионы долларов, зеленые листочки и усилия по перевооружению производства не только не принесли компании желаемой маркетинговой пользы, но и создали риск отторжения потребителя, расценившего заявленное отсутствие консервантов как ложь.

Пример 2

Снова из жизни этой компании. Топ-менеджеры решили расширить бизнес, открыв в городе сеть студенческих кафе формата free-flow (кафе, работающее без официантов, посетители сами загружают блюда на подносы, передвигаясь вдоль витрин в сторону кассы). Мне довелось присутствовать на нескольких совещаниях, где топ-менеджеры (в возрасте 35–45 лет) горячо спорили о том, каким должно быть студенческое кафе. Стоит ли подавать там пиво, нужен ли вайфай, можно ли устанавливать узкие столы… Споры были жаркими, хотя ни один из спорящих не являлся студентом и на самом деле не представлял себе потребностей современной молодежи. Потребителя к обсуждению будущего формата не привлекли, хотя это было нетрудно сделать при помощи пары-тройки фокус-групп или иных форм исследований, суммарный бюджет которых не превысил бы 500 тысяч рублей. В итоге вместо сети было открыто только три студенческих кафе, из года в год регулярно генерирующих убытки.

Пример 3

Обратимся к той же компании. В какой-то момент здоровым амбициям владельца стало тесно в рамках родного города, и он решил завоевать соседний. Однако несмотря на то, что город был всего лишь в ста километрах, рынок общественного питания там складывался совершенно иначе. Там было множество развитых и сильных предприятий, больше сетевых игроков. Даже весьма поверхностное изучение рынка очевидно указывало на то, что пищевые предпочтения соседнего города отличаются от привычных для компании. Там жители больше ели суши, реже питались вне дома и так далее.

Однако компания не утруждала себя маркетинговыми исследованиями или изучением потребительского спроса. Домашний успех окрылил менеджмент, и решение по открытию первого филиала (за которым должны были последовать десятки других) было принято быстро. Формат – внешний вид точек, меню, цены, рекламу – решили не менять, вдохновляясь опытом McDonalds, чьи рестораны одинаковы по всему миру. Топ-менеджеры были искренне уверены, что стоит им открыть первые точки в соседнем городе, как жители тотчас полюбят их продукцию. Мнением жителей при этом никто не поинтересовался.

В итоге даже год спустя после старта проекта он не приносил операционной прибыли. Продажи на точку в филиале были значительно скромнее, чем дома, и никакие маркетинговые акции не могли улучшить ситуацию. В отличие от домашнего региона, жителям соседнего города было из чего выбирать, к их услугам были сотни кафе различных форматов и ценовых сегментов. Менеджмент компании традиционно боролся с маркетинговой проблемой немаркетинговыми методами: лихорадочно менял управляющих и пытался снизить издержки, чтобы втянуть проект в зону прибыли. Вместо плановых пятидесяти точек было открыто только три, вместо десяти плановых филиалов работал только один.

Пример 4

Случай из индустрии стройматериалов. Производитель стеновых материалов из крупного российского города поставил себе цель довести прямые продажи своей продукции конечному потребителю через интернет до 15 % от общей выручки компании. Производителю надоели капризные дилеры и жесткие в переговорах сети, и он решил выйти напрямую к потребителю.

Стратегия себя не оправдала: вместо 15 % компания в первый год едва вышла на 1 %. Более того, запуск интернет-магазина еще сильнее ухудшил и без того непростые отношения с дилерами, поскольку те усмотрели в этом покусительство на их исконную территорию: раньше только они продавали продукцию завода частным лицам. Простое анкетирование на местном строительном рынке в майские выходные показало, что частник не готов приобретать строительные материалы через интернет. Глобальная сеть используется им лишь как источник информации о продукте, но для окончательного решения потребителю обязательно нужно приехать в розничную точку, чтобы внимательно осмотреть товар, а также получить консультацию продавца.

Пример 5

Следующая история произошла с виниловым сайдингом, материалом для внешней отделки загородных домов, позволяющим даже старый, покосившийся деревянный дом превратить в подобие европейского бунгало. Производители сайдинга традиционно соревновались в его долговечности. Рекламные каталоги непременно начинались с обещаний долгих лет эксплуатации своей продукции. Одни заводы сулили пятнадцать лет, другие – тридцать, а третьи – пятьдесят. Но думал ли потребитель, выбирая продукцию среди различных марок, о том, смогут ли его внуки пить чай на веранде дома, обшитого сайдингом?

Работа с двумя фокус-группами ясно показала, что потребители даже не в курсе существования такого свойства сайдинга, как долговечность. Для них сайдинг был самым простым и дешевым способом решить сложную проблему внешней отделки дома. Сайдинг несложно установить, его легко мыть, за ним не нужно ухаживать. Выбор конкретной марки сайдинга осуществлялся до известной степени случайно. Потребитель приезжал на рынок и выбирал ту марку, которую ему настойчивее рекомендовал продавец. Либо, что чаще, покупатель полагался на мнение прораба, который ремонтировал ему дом. К обещаниям, что сайдинг выстоит пятнадцать или тридцать лет в борьбе с внешней средой, частник оставался равнодушен.

Краткосрочное, тактическое мышление при выборе продукта, нежелание заглянуть далее, чем на 2–3 года вперед, вообще свойственно российскому потребителю. Если немец ухватится за любую возможность заплатить больше сегодня, но существенно сэкономить в перспективе на 5–10 лет, то русский потребитель, как правило, живет здесь и сейчас.

Проведенные фокус-группы позволили производителю сайдинга сэкономить несколько миллионов рублей, которые он собирался вложить в рекламную кампанию, посвященную долговечности продукта. Кампания была уже согласована, и даже были сверстаны плакаты, на которых сайдингом компании якобы были украшены египетские пирамиды и греческие руины. Простое исследование уберегло компанию от затрат на очевидно бесполезную рекламную активность.