Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Чтобы генерировать новые идеи, создавать новые виды бизнеса и новые продукты, стратег имеет в своем распоряжении три основных метода: 1) устранение узких мест; 2) создание новых комбинаций; 3) максимальное использование стратегических степеней свободы.

Чтобы посмотреть, как работает метод устранения узких мест, возьмем простую проблему. Многие пианино в японских домах — примерно 6 млн — требуют настройки. Дело в том, что настройка пианино стоит очень дорого, потому что для этого требуется квалифицированный настройщик. Цена — это узкое место, и задача стратега — устранить его. Решение: электронный настройщик. Высококвалифицированный специалист больше не нужен; всю работу за него делает осциллоскоп. Отныне для настройки пианино требуется осциллоскоп и механик, который знает, как регулировать настроечные колки. Механик делает это за 15 минут и за 15 долл. за пианино. Результат: новый бизнес стоимостью 19 млн долл., 3600 новых рабочих мест и 6 млн настроенных пианино.

Придумывать новые комбинации из имеющихся элементов несложно. Можно просто посмотреть на существующие сочетания вещей и затем мысленно попытаться скомбинировать их по-другому. Например, что получится, если соединить вместе эти линии продуктов? Как показано на рис. 14.9, благодаря таким вопросам рождается масса идей по созданию новых продуктов, будь то пиво или бытовая электроника.

Один австрийский экономист сказал, что все новое в мире — это необычное сочетание хорошо знакомых элементов. Когда стратег наткнется на новую интересную комбинацию, приходит очередь аналитика, который должен протестировать ее рыночный потенциал и осуществимость в текущих условиях.

Второстепенные продукты О Существующие У Высокий потенциал ? Возможно, низкий потенциал X Безнадежно Упаковка Бутылка Банка Кег L м S Содержимое Классическое О У о О О Светлое ? У О У У Темное X 7 о 7 X
Подход ^ Проанализировать сегменты пользователей (например, пикники,домашние вечеринки, дом, ресторан) и оценить привлекательность

Составные продукты

Дополнительный продукт

Часы X ✓ О ✓ 7 Наручные часы X ? 7 7 7 Основной Калькулятор ✓ X У X X продукт Радио О X ✓ 7 7 ТВ ✓ X 7 ✓ ✓ Стереосистема ✓ X X О ✓
Подход —► Изучить экономику и оценить потенциальный размер рынка.Не нацеливаться на весь рынок, а подумать о «нишах».

Рис. 14.9. Как новые комбинации имеющихся элементов могут привести к созданию нестандартных новых продуктов

И, наконец, третий метод — максимально использовать имеющиеся стратегические степени свободы, чтобы достичь максимальной конкурентной дифференциации в удовлетворении нужд потребителей. Концепцию стратегических степеней свободы мы уже обсуждали в главе 6. Я лишь хочу еще раз подчеркнуть, как важно возвращаться к основам, т. е. базовым нуждам потребителей, когда вы ищете способы достичь отличия от своих конкурентов. Поразительно, как мало компаний делают хоть какое-то усилие в этом направлении, нужно лишь спросить, чего хочет потребитель от их продуктов и нельзя ли удовлетворить его желание кардинально иным и лучшим способом.

Разумеется, компания не сможет удовлетворить все желания своих потребителей, если только она не готова раздавать свои продукты бесплатно. К тому же ей необходимо принимать во внимание цели своих акционеров, т. е. зарабатывать больше денег. Но где-то посередине существуют хорошие идеи продуктов, которые удовлетворят оба набора целей, а какая-то идея, самая лучшая, приведет компанию в совершенно новый бизнес.

Стратегические озарения часто приходят тогда, когда мы анализируем действующие в отрасли силы с позиции предпринимателя. Возьмем, к примеру, бытовую технику. Мы видим, что все конкуренты используют похожие технологические решения и что возможности для технологических инноваций не выглядят многообещающими. Наше стратегическое озарение: давайте не будем нокаутировать сами себя, пытаясь дифференцировать сам продукт, а поищем другой путь. Что мы можем сделать? Если мы сумеем достичь превосходства в распространении и обслуживании, возможно, мы выиграем. Мы защитим себя от конкурентов, а недифференцированные продукты не имеют значения.

Или возьмем аудио- и видеотехнику. На рынке постоянно появляются новые продукты, но они очень дорогие и многие из них имеют одинаковые функции. Радио в моей гостиной имеет усилитель, две колонки и приемник FM. У телевизора есть все то же самое плюс экран. У стереосистемы — большой усилитель и красивые колонки. В сумме это дает избыточность функций, которая стоит примерно в два раза дороже, чем стоил бы пакет лучших функций, объединенных в виде модулей в одну систему. Другими словами, производители домашней аудио- и видеотехники увеличивают свои продажи в два раза и живут за счет избыточности функций. Для них это риск; для кого-то еще это станет возможностью.

В большинстве компаний никогда так не размышляют, не ставится под сомнение существующий порядок вещей. Компании позволяют другим определять бизнес, которым они занимаются. В конкурентной борьбе они предпочитают реагировать, а не брать инициативу на себя: «Если мой конкурент это делает, я тоже буду это делать. Если он атакует, я отвечаю». Они не пытаются создать конкурентное отличие. А это фатальная ошибка для любой компании, кроме гиганта, потому что, если нет конкурентного отличия, гигант всегда победит.

Победить или хотя бы сохранить имеющееся в противостоянии с гигантом можно только при условии, что вы делаете что-то совершенно другое. А чтобы придумать «что-то совершенно другое», требуется объективность, проницательность, активная постановка вопросов, т.е. стратегическое мышление. Теории и концепции могут устаревать; разум и мышление — нет. В сегодняшнем высококонкурентном мире ум стратега становится активом, цена которого постоянно растет.

ГЛАВА 15

Япония:

мифы

и реальность

В предыдущих главах я много раз ссылался на японские товары и японские компании, чтобы проиллюстрировать какие-то общие моменты, касающиеся стратегического мышления и стратегии. Разумеется, эти примеры я выбирал вовсе не потому, что считаю, будто японские методы ведения бизнеса обладают особой привлекательностью для западных читателей. Объяснение простое. Хотя мне приходилось сотрудничать в качестве консультанта со многими ведущими компаниями из Европы и Северной Америки, все же японский бизнес и стратегии бизнеса я знаю лучше. И, возможно, именно «японский акцент» подтолкнул вас купить и начать читать эту книгу. Принимая во внимание успехи японского бизнеса во всем мире, имеет смысл прочитать, что японский консультант по вопросам управления может сказать о деловых стратегиях.

Западные бизнесмены много слышали о Японии, и многое из того, что они слышали, одновременно завораживало и сбивало с толку. И в этой главе я хочу откровенно поговорить о Японии, обсудить некоторые мифы, которые вводят в заблуждение западных бизнесменов, и кратко обрисовать, что лежит в основе некоторых стратегических успехов японских компаний на мировой сцене. Не забывайте, что мы будем рассматривать относительно крупные корпорации; небольшие компании редко могут успешно конкурировать на международном рынке.

Между японской и западной системами бизнеса существует четыре кардинальных отличия. Позвольте мне сформулировать их в виде простых утверждений.