Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Западная концепция организации, это нужно помнить, скопирована у военных. В ней нет дублирования функций, что имеет целью устранить любую путаницу в цепи инстанций и обеспечить безошибочное реагирование в чрезвычайных ситуациях. Она отделяет мыслителей от исполнителей, а сборщиков информации — от стратегов. Довольно странно, что японцы скопировали эту концепцию у западных компаний. Хотя обычно они копируют только форму; содержание же остается чисто японским, или общинным.

Грубо говоря, в Японии все жители корпоративной общины равны и признаются универсалами. Что же касается разделения труда, то по взаимному согласию один человек занимается бухучетом, а другой — разработкой новых продуктов. Менеджеры так часто переходят с места на место, что теоретически каждый имеет равные шансы стать президентом. Конечно, если говорить о современных крупных компаниях, то эта теория граничит с фантазией, но она очень хорошо показывает присущий японской организации дух.

Благодаря этому духу сотрудник, на которого возложены конкретные обязанности, не ограничивается их исполнением, а рассматривает свой служебный долг гораздо шире. Так как работник знает, что проработает в этой компании всю жизнь, и понимает, что его благополучие зависит от благополучия компании и наоборот, он смотрит на все с позиции топ-менеджера. Он знает, что его коллеги — это коллеги на всю жизнь, поэтому они должны между собой ладить. Таким образом, пожизненное трудоустройство не дает этим экспансивным универсалам ввязываться в разрушительную борьбу за власть и обычно заставляет их искать здравый консенсус, который способствует долгосрочному процветанию корпорации.

В отличие от японской, западная организация военного типа четко определяет функции при помощи должностных инструкций и старается нанимать сотрудников в соответствии с ними. К сожалению, очень трудно найти сотрудника, который удовлетворял бы всем требованиям должностной инструкции. Как правило, ему всегда чего-то не хватает. Если же он отличный исполнитель и превосходит должностную инструкцию, он либо уходит в другую компанию, где ему предлагают лучшую должность, либо его переводят на более высокую должность. Поэтому западная корпорация никогда не укомплектована слишком компетентными менеджерами; скорее, она бывает укомплектована недостаточно компетентными менеджерами, которые достигли предельного для себя — и посредственного вообще — уровня (хорошо известный принцип Питера).

Это одна из причин, почему многие западные компании не могут реагировать на изменения так же успешно, как японские, которые быстро приспосабливаются к энергетическим кризисам, колебаниям валютных курсов, революционным новшествам в микроэлектронике, резкому прогрессу в производственных технологиях и другим серьезным переменам. Причины конкурентной отсталости обычно кроются в областях межфункционального взаимодействия, что еще больше усложняет проблему для большинства западных компаний. Рассмотрим несколько вопросов.

— В области взаимодействия между проектированием и маркетингом и, возможно, другими функциями: должна ли компания А внедрить САПР, чтобы высвободить и направить часть инженеров в службу маркетинга, где они смогут разрабатывать концепции продуктов, больше отвечающие реальным нуждам конечных пользователей?

— В области взаимодействия между НИОКР, проектированием и закупкой: должна ли компания В производить большие интегральные схемы своими силами, чтобы сохранить в секрете схемное решение, или она должна покупать схемы у поставщиков, чтобы воспользоваться их преимуществами масштаба?

— В области взаимодействия между отделом международных операций, отделом персонала, юридическим и производственным отделами и, возможно, другими функциями: должна ли компания С объединить свои зарубежные производственные базы и создать современные производственные мощности в одном месте?

— В области взаимодействия между всеми подразделениями: должна ли компания D разрешить каждому производственному подразделению самостоятельно вести международные операции или она должна жестко руководить работой заграничных филиалов?

Как знает любой опытный менеджер, на такие вопросы редко можно быстро и однозначно ответить. Как, впрочем, и удовлетворить всех затронутых лиц. Это вопросы, от которых непременно пострадают некоторые руководители (главным образом те, кто беспокоится о защите своих традиционных функциональных или операционных полномочий), когда будет сделан окончательный выбор.

Отдельные функциональные единицы обычно не способны решать такие сложные вопросы, поэтому компания, организованная на основе функциональных подразделений, не сможет решить их без общей центральной структуры, координирующей решение проблем. В отличие от западных, японским компаниям, в которых функции определяются довольно свободно, а сферы ответственности руководителей частично перекрывают друг друга, гораздо легче выявлять проблемы, возникающие в областях межфункционального взаимодействия, и решать их без необходимости крупных реорганизаций и переписывания должностных инструкций.

Но эта тенденция не ограничивается Японией. Нечто похожее можно увидеть в некоторых американских и европейских компаниях, обычно расположенных в небольших городах и ключевые менеджеры которых росли вместе с компаниями, что напоминает японскую систему пожизненного трудоустройства. Согласно исследованию McKinsey & Company выдающиеся американские компании проявляют многие качества, присущие столь восхваляемой японской системе. Наиболее важно здесь, что каждая компания, независимо от формы собственности, управляется по-настоящему демократичным и человечным образом, как организация «из и для» людей.

Еще одна бросающаяся в глаза особенность американских корпораций — их сильный акцент на долгосрочном стратегическом планировании. В Японии, где, как и в Западной Германии, нет ни одной школы бизнеса, умение американских менеджеров разрабатывать скрупулезные и объективные стратегии вызывает зависть. Один японский руководитель, которому показали комплексный компьютеризированный процесс стратегического планирования крупной американской корпорации, воскликнул: «Боже мой, да это сложнее, чем построить химический завод!». Если честно, большинство крупных корпораций в США управляются почти так же, как советская экономика. У многих имеются разработанные в централизованном порядке планы на три-пять лет вперед, где действия руководства расписаны впечатляюще подробно для нормальных условий и на случай непредвиденных обстоятельств. В ходе реализации плана из центра контролируется, насколько точно каждый руководитель придерживается поставленных в плане целей.

Продолжительное изучение коммунистических и социалистических режимов убедило многих наблюдателей, что тотальное долгосрочное планирование в сочетании с жестким контролем из центра — самый эффективный метод искоренить творчество и предпринимательство «на местах». Напротив, опыт крупных японских корпораций показывает, сколь мудро опираться на индивидуальный и групповой вклад, инициативы по улучшению, инновации и творческую энергию. В Японии компании в полной мере задействуют творческий и трудовой потенциал каждого сотрудника при помощи таких методов, как ящики для предложений, кружки качества и соревнования по функционально-стоимостному анализу и проектированию. Такая компания выглядит живой и предприимчивой, в противоположность механистической и бюрократической. В ней меньше планов и жестких структур, больше ориентированности на видение и миссию, чем в западных компаниях. Основное отличие японской компании заключается в том, что она начинается с людей, или индивидуальных составляющих, всецело доверяя их способностям и потенциалу.

В японских корпорациях много внутренних инструментов для развития индивидуальных способностей сотрудников, начиная с обучения языкам и курсов повышения квалификации, заканчивая длительными стажировками в Дзиэтай (Силы самообороны) и пребыванием в буддистских храмах для ментального и духовного роста. Пожизненная преданность компании и своим коллегам действует как очень позитивный и стабильный стимул для саморазвития.

Еще одна ключевая особенность крупных японских корпораций — стандартное продвижение по служебной лестнице, в том числе и для элиты. Даже лучшие выпускники самых престижных университетов, включая закончивших аспирантуру, начинают как «начинающие», а не как «эксперты». Например, если они приходят на работу в банк, то сидят в окошке кассира или обивают пороги, взыскивая кредиты с частных домовладельцев и магазинов детских товаров. В производственной компании они могут начать как плановики производственного графика, работая с операторами станков и руководителями низшего звена. Иными словами, каждый новичок начинает с передовой, а не со штаба, который, казалось бы, больше соответствует его образованию и умственным способностям.