Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Структура прибыли. Предполагая, что затраты на продукт слишком высокие, дерево решений дает инструмент для анализа возможных причин. Но представим, что пока точно не установлено, что высокая себестоимость продукта действительно является проблемой. Пока наверняка известно, что существующие методы продажи продукта в данном сегменте рынка нерентабельны. Чтобы найти причину этого явления, вернемся немного назад.

На этот раз мы начинаем с вопроса «Насколько можно повысить рентабельность продукта?». Поскольку прибыль определяется продажной ценой, себестоимостью и объемом продаж, все три переменные необходимо считать одинаково приоритетными на первых этапах постановки диагноза, конечная цель которого — повышение рентабельности.

Станкостроительная компания обратилась ко мне с просьбой найти способы повышения рентабельности ее продуктов. Первым делом я составил диаграммы, представленные на рис. 1.6-1.8. Эти диаграммы применимы к большинству категорий продуктов и напрямую связаны с прибылью (основой любого бизнеса). Эти диаграммы можно использовать и в случае продукта А.

Повышение рентабельности продукта А зависит от ответов на два вопроса:

1. Можно ли зарабатывать больше прибыли на рынке?

2. Можно ли повысить рентабельность продукта при существующей продажной цене, повысив внутреннюю эффективность (т.е. благодаря снижению себестоимости)?

Первый вопрос может быть разбит на два подвопроса (рис. 1.6):

1. Можно ли увеличить объем продаж?

2. Можно ли повысить цены?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно продолжить диаграмму, как показано на рис. 1.7 и 1.8. Справа от каждой диаграммы приведены примерные перечни пунктов, которые необходимо проанализировать для ответа на каждый подвопрос в приведенной формулировке.

Каждый вид анализа требует серьезных навыков и опыта и может быть проведен только в том случае, если в вашем распоряжении имеется точная и исчерпывающая маркетинговая информация. Компании, которые понимают всю важность маркетинга, регулярно собирают маркетинговые данные и постоянно анализируют их. Компании, менее ориентированные на маркетинг, обычно собирают такую информацию от случая к случаю. Поэтому, чтобы проанализировать любой из указанных мной пунктов с надеждой на достоверные результаты, придется немало потрудиться, чтобы заполнить пробелы в потоке маркетинговых данных.

Настоящая деловая стратегия не может быть построена на фрагментарном знании или анализе. Если такая стратегия и приводит к хорошим результатам, то только благодаря удаче или вдохновению. Настоящий стратег не полага-

Рис. 1.7. Структура прибыли для анализа возможностей увеличения рыночной доли

Рис. 1.8. Структура прибыли для анализа гибкости ценообразования

ется ни на то, ни на другое. У него есть более надежный рецепт успеха — сочетание аналитического метода и гибкости ума, которое я называю стратегическим мышлением.

Я считаю, что эти две вещи дополняют друг друга. Чтобы стратегическое мышление работало, творило, ему необходим стимул в виде серьезного, проницательного анализа. В свою очередь, чтобы провести такой анализ, требуется пытливый ум, который умеет задавать правильные вопросы в ориентированной на решение формулировке. Анализ, который проводится только для подтверждения чьих-то устоявшихся представлений и предубеждений, не ведет к творческим решениям. На одной интуиции или чутье нельзя построить надежные бизнес-планы. Таким образом, успешная деловая стратегия — это всегда результат равновесия между аналитическим творчеством и творческим анализом.

ГЛАВА 2

Четыре пути к стратегическому преимуществу

В этой книге я говорю о стратегическом мышлении не в абстрактном смысле. Моя задача представить его с практической, утилитарной стороны как инструмент для разработки эффективных деловых стратегий. Но прежде чем перейти к конкретике, вспомним, что же такое деловая стратегия. Как ни странно, но об этом часто забывают даже корпоративные специалисты по бизнес-планированию.

Смысл деловой стратегии (ее отличие от других видов бизнес-планирования) — создать реальное конкурентное преимущество. Если нет конкурентов, то нет потребности в стратегии, поскольку единственная цель стратегического планирования — позволить компании добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами. Корпоративная стратегия, следовательно, подразумевает попытку наиболее эффективным путем усилить позиции компании по сравнению с конкурентами.

Разумеется, положение дел в компании можно улучшить, ориентируясь на абсолютные критерии. Например, компания может снизить себестоимость своей продукции, используя функционально-стоимостное проектирование, или улучшить движение денежных средств, сократив период погашения дебиторской задолженности. В случае успеха такие усилия могут принести дополнительные финансовые ресурсы благодаря повышению рентабельности. Это приведет к расширению спектра возможных стратегий, которые отныне будут доступны компании в борьбе с конкурентами. Такие «операционные» улучшения могут рассматриваться как часть деловой стратегии.

Но я считаю, что термином «стратегия» необходимо обозначать действия, направленные непосредственно на усиление позиций компании. Мы должны различать эти действия и действия, которые нацелены на достижение операционных улучшений (повышение рентабельности, упрощение организационной структуры, внедрение более эффективных методов управления или лучшее обучение персонала).

Я делаю акцент на различии между относительной и абсолютной силой компании. С внутренней слабостью, или неэффективностью, обычно готовы мириться, по крайней мере какое-то время. Но ухудшение позиций компании относительно конкурентов может поставить под вопрос само ее существование. По сути, рентабельность компании начинают контролировать ее конкуренты, и в этой ситуации нормальное управление коммерческим предприятием невозможно.

Еще одна причина различия между относительной и абсолютной силой компании заключается в том, что корпоративная стратегия требует особого стиля мышления. Когда человек пытается создать или сохранить относительное превосходство над опасным конкурентом, его ум функционирует иначе, чем в случае, если стоит задача провести внутренние улучшения, ориентируясь на некую абсолютную модель. Это разница между «идти в бой» и «сесть на диету».

В реальном мире бизнеса «совершенные» стратегии не требуются. Значение имеет, как мы увидели, не игра в абсолютном выражении, а игра относительно конкурентов. Хорошая стратегия, следовательно, та, благодаря которой компания может получить значительное преимущество над конкурентами при допустимых для себя издержках. Найти путь к осуществлению этого — настоящая задача стратега.

Как стратег решает эту задачу? По сути существует четыре основных способа усилить позиции компании относительно позиций ее конкурентов (рис. 2.1).

1. Компания может перераспределить имеющиеся ресурсы, чтобы усилить определенные функции или операции и увеличить свою рыночную долю и рентабельность. Если руководство распределяет ресурсы аналогично тому, как это делают конкуренты, относительная позиция компании не меняется. Суть данного метода — определить ключевые факторы успеха (КФУ) в рассматриваемой отрасли или бизнесе и затем сконцентрировать ресурсы в конкретной области, где компания видит возможность добиться наиболее существенного стратегического превосходства над соперниками. Даже если компания располагает такими же ресурсами, как конкуренты, зачастую она может добиться впечатляющего успеха, если сумеет направить эти ресурсы в одну критическую точку. Этот метод я называю «стратегия ключевых факторов успеха».

2. Даже если компания не имеет никаких изначальных преимуществ перед своими конкурентами, а в сражении за КФУ в данной отрасли или бизнесе позиции всех участвующих сторон примерно равны, в некоторых случаях можно добиться относительного превосходства, используя любое различие в конкурентных условиях компании и ее соперников. Стратег должен использовать либо технологию и сеть сбыта продуктов, в которых компания не конкурирует непосредственно со

Рис. 2.1. Основные стратегии

своими целевыми конкурентами, либо любое другое различие в структуре активов компании и ее конкурентов. Я называю этот метод «стратегия относительного превосходства».