Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Несколько слов о содержании и организации книги. За основу я взял свои публикации на японском языке — книги «Корпоративные стратеги» (части I и II) и «Компания McKinsey: Современный стратегический менеджмент», статью «Эффективные стратегии для достижения устойчивого успеха», впервые опубликованную в журнале The McKinsey Quarterly, и монографию «Стратегический треугольник», опубликованную в бюллетене McKinsey StaffPapers.

Ссылаясь на свои сочинения как на источник, я никоим образом не хочу навязать читателям мысль, что я изобрел или открыл все стратегические концепции, описанные в этой книге. В том или ином виде многие из них стали общей интеллектуальной собственностью всех образованных представителей бизнеса в течение многих лет — с тех пор, когда они были четко сформулированы такими известными теоретиками, как Питер Друкер, Теодор Левитт, Майкл Портер и др. Будучи больше творцом, чем читателем, я признаюсь, что не очень хорошо знаком с трудами признанных авторитетов, но не могу избежать влияния их идей. В этой книге я не ставил цель создать новый теоретический фундамент. Цель книги — вернуть теорию на ее место, второстепенное по отношению к творческой интуиции, в наборе инструментов успешного стратега.

Что касается структуры, то часть I «Искусство стратегического мышления» посвящена основам мыслительного процесса. Глава 1 знакомит со схемой процесса и исследует его аналитическую составляющую. В главах 2-6 изучаются направления, в которых может следовать стратег в поисках инновационных стратегий, а глава 7 описывает природу самого поиска.

В части II акцент перенесен с процесса на содержание; показано, как фокусирование на разных углах так называемого стратегического треугольника — компания, потребители и конкуренты — приводит к построению разных стратегий. В главе 12 объясняется различие между корпоративной стратегией и стратегией бизнеса. Кроме того, в ней затрагивается спорная концепция управления портфелем продуктов — главного инструмента современного стратегического планирования — и его роль в разработке общекорпоративных стратегий.

В части III анализируются факторы внешней среды, которые должны учитываться при стратегическом мышлении и построении стратегий, дана краткая характеристика деловой среды Японии, описана природа стратегического прогнозирования. В главе 17 обобщены мои идеи по поводу разработки успешных стратегий.

Поскольку большую часть глав я написал на японском языке, а остальные главы, хотя и написаны на английском, имеют сильный японский «акцент», я хочу попросить читателей с терпением отнестись к своеобразию моего стиля и мышления. (Один из примеров — употребление местоимения мужского рода, когда я говорю о «менеджере», «корпоративном стратеге» и других действующих лицах, тогда как в английском языке принято употреблять местоимения обоих родов «he or she» — он и она. Это вопрос грамматического удобства, и к тому же для Японии это все-таки более реалистичный вариант.)

Хочу поблагодарить своих коллег из McKinsey & Company, на чьи идеи и методики я опирался при разработке собственного подхода к проблемам построения стратегии. Хотя мысли этих людей оказали на меня большое влияние, коллеги не несут никакой ответственности за то, каким образом я эти мысли использую.

Двое моих коллег внесли особенно важный вклад в подготовку этой книги. Я признателен Максу Гелденсу за его советы и комментарии. Я благодарю Роланда Манна за его бесценную помощь как редактора, критика и руководителя проекта.

Плохо или хорошо, но в целом подход к разработке бизнес-стратегий, представленный в этой книге, очень личный, и ответственность за многие спорные суждения, которые она содержит, всецело несу я.

ЧАСТЬ I

Искусство

стратегического

мышления

ГЛАВА 1

Анализ: исходная точка

В почте мне попался буклет японской туристической фирмы, которая приглашала «насладиться занятиями спортом среди сказочно живописных красот природы». Притягивающая взгляд реклама обещала «гольф, теннис, стрельбу из лука, езду на велосипеде, парусный спорт — любой вид спорта по вашему выбору» в «идеальном для отдыха месте» — в центре Национального парка Исе-Сима, знаменитого своим изрезанным скалами побережьем и выращиванием искусственного жемчуга.

Поскольку я когда-то работал гидом, то знал, насколько утомительной может быть поездка из Токио на полуостров Сима, которая занимает целый день; но реклама заинтересовала меня.

График экскурсии был напряженным. Автобус отправлялся из Токио в 9 часов утра в субботу и прибывал в Исе-Сима в 5 часов вечера, проехав больше 200 миль. Следующее утро, как рекламировал буклет, отводилось на занятия спортом. В воскресенье после обеда, в 14:30, автобус отправлялся назад и прибывал в Токио поздно вечером, в 22:30.

Мне показалось, что остается слишком мало времени на то, чтобы насладиться разрекламированными в буклете красотами природы — «величественными, покрытыми лесом хребтами, соединяющими вершины гор, высоким голубым небом, лазурным морем и живописными маленькими бухтами, усеянными плотами с гирляндами раковин-жемчужниц». Мой карманный калькулятор подтвердил, что почти 43% всего времени тратится на поездку в автобусе. Сон, еда, душ, смена одежды и т.д. занимают еще 40%. Следовательно, на занятия спортом и прогулки, которые предположительно являются целью поездки, остается всего 6,5 часов, или жалких 17% времени. Стоимость экскурсии составляла 125 долл., что соответствовало примерно 19,25 долл. за час занятий спортом. Если взять, например, теннис, то лучше за полчаса доехать до какого-нибудь теннисного клуба в предместьях Токио, заплатить 12 долл. и наслаждаться игрой целый день.

Разумеется, туристическая фирма продавала не только «занятия спортом», а целый пакет, состоящий из различных элементов, включая «атмосферу». Но большинство людей платит 125 долл. за пакет, не пытаясь определить, сколько они платят за каждый отдельный элемент и действительно ли совокупность всех элементов стоит этих денег. Для ответа на эти вопросы человек должен разобраться, что ему реально предлагают, выделить в пакете части и понять стоимость каждой.

Из моего примера понятно, что если брать чистый спорт, то любитель тенниса получит за свои деньги в десять раз больше, если останется в городе и поиграет на местном корте. Но предположим, вы любите играть в теннис в окружении живописной природы и, кроме того, желаете насладиться широко разрекламированными красотами Национального парка Исэ-Сима. В этом случае будут ли эти дополнительные соображения оправдывать цену? Ответ может быть «да» или «нет». Анализ позволит вам заменить навязанный другими способ приобретения пакета — когда вы платите за «атмосферу», даже не подозревая об этом, — сознательным суждением и решением.

Анализ лежит в основе стратегического мышления. Сталкиваясь с проблемами, тенденциями, событиями и ситуациями, которые на первый взгляд составляют гармоничное целое или воспринимаются как целое, стратег разделяет их на элементы. Затем, изучив значение каждого элемента, он заново собирает их таким образом, чтобы преимущество было максимальным.

В бизнесе, как на поле боя, цель стратегии — создать наиболее благоприятные для себя условия, правильно выбирая моменты для атаки или отступления и всегда точно оценивая возможности компромисса. Наряду с привычкой к анализу, мышление стратега отличается гибкостью ума, которая позволяет ему правильно реагировать на изменение ситуации, а не просто видеть тонкие различия между разными оттенками серого.

Стратег стремится прежде всего четко понять характер каждого элемента и затем использует весь потенциал человеческого разума, чтобы объединить эти элементы наиболее выгодным образом. Явления и события реального мира редко соответствуют линейной модели. Следовательно, если нужно критически разобрать ситуацию и затем создать нужную структуру, то пошаговая методика, например системный анализ, не работает. Здесь требуется в высшей степени нелинейный инструмент мышления — человеческий разум. Подлинное стратегическое мышление резко отличается от традиционного механического системного подхода, основанного на линейном мышлении. Но оно отличается и от чисто интуитивного подхода, когда выводы делаются без какого бы то ни было рационального анализа (рис. 1.1).

Независимо от сложности проблемы, лучшее возможное решение предполагает сочетание рационального анализа, основанного на реальной природе вещей, и творческого синтеза имеющихся компонентов в новую структуру при помощи нелинейного мышления. Это всегда самый эффективный

Механическое Интуитивное Стратегическое системное мышление мышление мышление