Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Разумеется, я преувеличиваю. Ни один бизнесмен, с которым я разговаривал, не верит в существование некоей тайной формулы, обеспечивающей японским компаниям победу в мировой конкурентной борьбе. Однако западных топ-менеджеров не удовлетворяют те поверхностные объяснения, которыми их щедро снабжают на телевидении и в прессе так называемые эксперты в искусстве бизнеса по-японски. Они убеждены, что тут должно существовать нечто большее, чем «Japan, Inc.» [комиксы Шотаро Ишиномо-ри, посвященные различным аспектам японской экономики. — Прим. пер.], консенсусное принятие решений, корпоративные гимны и кружки качества. И они правы.

За исключением частных случаев, знания и понимание бизнеса, которые я как японец могу предложить своим друзьям и читателям, почти ничего общего не имеют с формулами и техниками. В качестве консультанта мне приходится работать со многими крупными японскими компаниями. Среди них немало компаний, успех которых можно считать результатом превосходных стратегий. Но если взглянуть на ситуацию поближе, то обнаружится парадокс. В этих компаниях нет армии специалистов по планированию, нет детально разработанных, покрытых позолотой процессов стратегического планирования. Мало того, некоторые из них страдают от недостатка ресурсов — людей, денег и технологий, без которых, как кажется, невозможно реализовать мало-мальски амбициозную стратегию. Однако, несмотря на все эти препятствия, компании показывают на рынке отличные результаты, из года в год они успешно завоевывают рынок и зарабатывают прибыль.

Как они это делают? Ответ простой. Компании могут не иметь специальных отделов стратегического планирования, но у них обязательно есть Стратег — человек с выдающимся талантом, обычно основатель или кто-то из руководителей высшего звена. Часто — особенно в Японии, где нет специализированных школ бизнеса, — эти гениальные стратеги не имеют официального образования в области «делового администрирования». Некоторые из них никогда не посещали никаких курсов и не прочли ни одной книги о стратегическом планировании. Но они интуитивно понимают основные элементы стратегии. И еще они обладают уникальным стилем мышления: они видят динамичное взаимодействие компании, клиентов и конкурентов, и из этого видения кристаллизуется всесторонний набор целей и планов действий.

Понимание — ключевая составляющая этого процесса. А поскольку такое понимание творческое, отчасти интуитивное и часто разрушительное для устоявшегося порядка вещей, то вытекающие из него планы могут не выдерживать критики с точки зрения аналитиков. Однако именно творческий элемент, присутствующий в этих планах, настойчивость и воля создавшего их разума делают эти стратегии в высшей степени конкурентоспособными.

И в Японии, и на Западе эта редкая порода прирожденных, или интуитивных, стратегов вымирает или по крайней мере отодвигается на задний план рациональными, опирающимися на чистые цифры, стратегическими и финансовыми плановиками. Современные гигантские институты, как общественные, так и частные, не созданы для инноваций. Их системы и процессы ориентированы на постепенное улучшение — делать лучше то, что уже делается. В США многочисленные ограничения, налагаемые на деятельность корпораций со стороны государства и общества (взять хотя бы резкий рост правительственных постановлений в 1960- 1970-е гг.), поощряют умение приспосабливаться и уничтожают последние стимулы для инноваций. Сторонники смелых и амбициозных стратегий очень часто обнаруживают себя отодвинутыми на задний план с клеймом неудачников, а награды достаются тем, кто лучше умеет работать в рамках системы. Такая ситуация особенно характерна для зрелых отраслей, где все действия и идеи движутся по узкой наезженной колее, вытесняя на обочину все новое и необычное. Напротив, молодые венчурные компании стремятся привлекать людей с гибким, нестандартным мышлением.

Во все времена и во всех странах крупные институты стремятся развить собственную культуру, и успех человека зачастую тесно связан с тем, насколько хорошо он умеет к ней приспособиться. В наши дни большинство корпоративных культур превозносит логику и рационализм; следовательно, в этих компаниях преуспевают аналитики, а не новаторы. Я могу утверждать — и это не пустые слова, — что сегодня многие крупные корпорации в США, чтобы выжить, вынуждены планировать свои действия намного вперед и жестко контролировать все важные функции. Они детально описывают правила и процедуры, тщательно растолковывают каждому работнику, что можно и чего нельзя делать в каждой конкретной ситуации. Они устанавливают нормативы, анализируют риски и пытаются предусмотреть все непредвиденные обстоятельства. Да, процессы стратегического планирования в этих компаниях процветают, но стратегическое мышление увядает.

Главная идея этой книги заключается в том, что успешные деловые стратегии являются результатом не строгого анализа, а особого стиля мышления. В том, что я называю мышлением стратега, озарение и последующее упорство в выполнении задуманного, нередко доходящее до чувства исполнения долга, движут мыслительным процессом, который больше творческий и интуитивный, чем рациональный. Стратеги не отвергают анализ, на самом деле без серьезного анализа им вряд ли удастся что-либо сделать. Но они используют его только для того, чтобы стимулировать творческий процесс, протестировать возникающие идеи, изучить их стратегические последствия или обеспечить успешное внедрение «диких» идей с высоким потенциалом, которые иначе не реализовать должным образом. Великие стратегии, подобно великим произведениям искусства или великим научным открытиям, требуют технического мастерства, чтобы их реализовать, но они рождаются из понимания и озарений, недоступных для сознательного анализа.

Если это действительно так — если стратегическое мышление находится в глубоком противоречии с корпоративной культурой, — как может зрелая компания восстановить свою способность создавать и реализовывать творческие деловые стратегии? В своей книге «Корпоративные стратеги», опубликованной в Японии в 1975 г., я попытался ответить на этот вопрос в специфическом японском контексте.

В Японии имеются свои препятствия — отличные от существующих на Западе — для появления смелых инновационных стратегий. В крупных японских компаниях продвижение по службе основано на трудовом стаже, поэтому даже самые блестящие сотрудники не могут быстро взлететь по корпоративной лестнице. Дослужиться до поста старшего менеджера можно только годам к 55, а руководителям компании обычно бывает за 60, а это намного больше того возраста, когда люди способны выдавать динамичные стратегические идеи. У творческих и активно настроенных молодых людей практически нет возможностей повлиять на стратегию корпорации. Что в результате? Стратегический застой или большая вероятность оного.

Каким образом, спросил я себя, стратегическое мышление с его творческим натиском можно восстановить в таком типе корпоративной культуры? Каковы основные характеристики блестящего стратега и как они могут быть воспроизведены в японском контексте? Эти вопросы я затронул в своей книге. Ответ, к которому я пришел, предполагал формирование внутри корпорации группы молодых «самураев», которые должны играть двоякую роль. С одной стороны, они должны быть настоящими корпоративными стратегами, давая волю своему воображению и предпринимательскому таланту, чтобы генерировать дерзкие и инновационные стратегические идеи. С другой стороны, они должны выполнять функцию штатных аналитиков, тестируя, систематизируя и определяя приоритетные идеи, помогая линейным руководителям внедрять одобренные стратегии. Мою идею с «самураями» очень успешно использовали некоторые японские компании.

Такое решение проблемы не подходит для типичной американской или европейской компании. Но я считаю, что основные концепции моей книги позволяют решить проблему стратегического застоя в любой организации. Существуют способы, с помощью которых мышление стратега может быть воспроизведено или скопировано людьми, не имеющими естественного таланта в этой области. Другими словами, хотя нет никакой секретной формулы построения успешных стратегий, существуют конкретные концепции и подходы, которые помогают любому человеку развить у себя стиль мышления, рождающий превосходные стратегические идеи. Соответственно, в этой книге нет никаких формул и рецептов. Вместо этого я постарался дать советы и подсказки, которые помогут вам развить умение и привычку мыслить стратегически.

Несколько слов о содержании и организации книги. За основу я взял свои публикации на японском языке — книги «Корпоративные стратеги» (части I и II) и «Компания McKinsey: Современный стратегический менеджмент», статью «Эффективные стратегии для достижения устойчивого успеха», впервые опубликованную в журнале The McKinsey Quarterly, и монографию «Стратегический треугольник», опубликованную в бюллетене McKinsey StaffPapers.