Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

• Название: Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью
• Автор: Михаил Круглов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-7749-0534-8

Учебное пособие дает комплексное представление о современных методах управления качеством разработки и производства нового продукта через призму международных стандартов. Читатели познакомятся с наиболее эффективными сценариями, методологией и практикой создания и развития систем менеджмента качества, с требованиями стандартов качественного управления, в том числе семейства ИСО 9000, с практикой лучших мировых компаний в этой области.

Конкретные ситуации иллюстрируют важность, возможность и целесообразность использования подходов, основанных на современном менеджменте качества.

Пособие рассчитано на руководящих работников администраций регионов и отраслей, руководителей предприятий и организаций различных форм собственности, специалистов среднего звена промышленных и научно-технических предприятий, инновационной инфраструктуры регионов.

---

5. Постоянное улучшение

«Постоянно улучшайте процессы планирования, производства и обслуживания. Устраняйте причины изменчивости качества, делайте нестабильные процессы стабильными. Вскрывайте проблемы своего производства. Если вы не отыщете проблемы, то проблемы отыщут вас. (Принцип Continuous Improvement Process, CIP – процесс непрерывного улучшения).»

Это третий важнейший компонент нового управленческого мышления, наряду с принципом постоянства целей, изменения отношения к контролю, принципом изменения стратегии. В Японии принцип постоянного улучшения воплотился в методологию кайцзен.

6. Постоянные тренинги

«Тренинги должны быть такой же частью общего процесса, как собственно производство. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренингов и повторных тренингов непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий.»

Деминг говорил: «Почему большинство работников выпускают брак? – Потому, что им никто никогда не объяснял, как нужно хорошо и правильно работать».

Так давайте объясним! В памяти всплывают слова «наставник», «кружок по рационализации и изобретательству» и т. д. Не зря ли забыли?

В Японии на основе идей Деминга во многих компаниях был создан специальный организационный инструмент – кружки качества. В европейских и американских компаниях примерно для тех же целей широко применяются рабочие группы.

Кружок качества представляет собой небольшую группу работников, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством работы. Фактически кружок качества представляет собой рабочую группу, объединяющую сотрудников как внутри одного, так и различных подразделений для решения общих задач. Основными задачами кружков качества можно считать:

• содействие совершенствованию и развитию предприятия;

• создание творческой и доброжелательной атмосферы в подразделениях;

• всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентацию на использование этих способностей в интересах фирмы.

Важно выдерживать основные принципы организации кружков качества:

• добровольность: с одной стороны, участником такого кружка может быть любой желающий, с другой – принцип исключает любую форму принуждения сверху. Руководство должно заниматься мотивацией участия, а не принуждением к нему;

• саморазвитие: поскольку необходимым условием развития личности является обучение и самостоятельные занятия, а большинство сотрудников предприятия утратило вкус к обучению, кружок создает мотивирующую психологическую атмосферу для занятий;

• взаиморазвитие: позволяет расширить кругозор сотрудников, организовать обмен опытом, сплотить участников в единую команду;

• коллективное участие: означает, что если в подразделении организован кружок качества, то все работники подразделения должны в конце концов принять в нем участие; это не противоречит принципу добровольности, поскольку предполагает постепенное вовлечение работника в деятельность кружка: сначала просто членство, затем участие в занятиях кружка и только потом участие в деятельности кружка по решению практических задач;

• непрерывность функционирования: кружок качества, по мнению К. Ишикавы, должен функционировать до тех пор, пока существует фирма. Этим кружки качества отличаются от рабочих групп, которые, как правило, создаются на время;

• групповая работа нацеливает участников кружка на коллективную работу, на принятие решений только путем консенсуса, т. е. согласованием мнений всех участников, на свободное обсуждение проблем;

• постоянное использование инструментов качества. Для решения всех задач применяются типовые методы решения – так называемые инструменты качества (см. гл. 10);

• взаимосвязь с рабочим местом обусловливает направленность работы кружка на решение именно тех задач, которые возникают на рабочих местах;

• укрепление духа новаторства и творческого поиска;

• осознание важности постоянного совершенствования качества.

Рабочая группа в отличие от кружков качества создается для решения конкретной проблемы в области качества и затем распускается и объединяет сотрудников нескольких подразделений, заинтересованных в решении проблемы. В остальном принципы организации кружков качества применимы и к рабочей группе, в особенности принцип групповой работы при выработке решений. Организация деятельности рабочих групп – это интенсивно развивающаяся область менеджмента; в ней широко используются достижения современной психологии, теории поиска решений, современные информационные технологии.

Чтобы обеспечить решение всех задач, стоящих перед предприятием в области управления по качеству, необходимы специально подготовленные сотрудники. Это менеджеры по качеству, аудиторы качества и инженеры (специалисты) по качеству. В их функции прежде всего входит организация управления по качеству на уровне системы качества, а также организация управления на оперативном уровне. Требования к образованию, стажу работы, профессиональной подготовке таких специалистов изложены в материалах Европейской организации по качеству (ЕОК).

7. Эффективное руководство

«Создайте систему эффективного руководства, чтобы руководители всех уровней отвечали не за голые цифры, а за качество. Целью руководства должно стать оказание помощи персоналу. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу.»

По Демингу, хороший менеджер – это человек, который помог людям (и машинам) лучше выполнить их работу. С этой точки зрения, менеджмент – это услуга, которая оказывается для того, чтобы люди (и машины) лучше выполняли их работу.

Непривычный взгляд, не правда ли? Но мировая практика показала, что взгляд этот способствует эффективной работе.

Если компания начинает выстраивать систему мотивации менеджеров, опирающуюся на те улучшения, которые менеджеры смогли совершить в управляемых ими процессах, то эффект от этого ощущается быстро.

Но построить такую систему мотивации совсем непросто. Нужно создать атмосферу доверия в компании, научиться измерять качество процессов и улучшение качества процессов, создать систему постоянных тренингов менеджеров (ведь они должны уметь улучшать процессы!), вовлечь в процесс улучшений весь персонал (много ли смогут сделать менеджеры без поддержки сотрудников?). А чтобы вовлечь персонал, высшее руководство должно убедить его, что постоянное повышение качества продукции и процессов не просто декларация, а принцип жизни компании. А можно ли убедить в этом людей, если политика закупок будет строиться по принципу «числом поболее, ценою подешевле»? Вряд ли.

Если не реализовывать все остальные пункты программы Деминга, невозможно реализовать и принцип эффективного руководства.

8. Доверие и отказ от управления, основанного на страхе

«Искореняйте страхи, опасения и враждебность внутри организации, чтобы каждый мог работать на благо предприятия и на себя. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью. До руководства будет доходить лишь та информация, которую оно хотело бы услышать.»

Деминг считал, что:

• никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным. Обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры – верный показатель присутствия страха;

• существует сопротивление новым знаниям. Новые знания, появившиеся в компании, могут обнажить некоторые наши ошибки. Часто высокоэффективная фирма, работающая на экспорт или внутренний рынок, возникает в результате фундаментальных исследований, за этим следует достижение новых уровней качества и появление новых товаров;

• страх наносит и другой ущерб: из-за него невозможно содействовать реализации самых важных идей компании, поскольку необходимо выполнять специфические предписания или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.

Именно в этом ракурсе Деминг рассматривал методы управления персоналом, например аттестацию. Он считал, что аттестация сотрудника со стороны руководства компании приносит компании гораздо больше вреда, чем пользы, – она усиливает атмосферу страха и недоверия в компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. Деминг приветствовал принятую в Японии систему пожизненного найма. Она способствует резкому уменьшению страха в компании.