Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

• Название: Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью
• Автор: Михаил Круглов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-7749-0534-8

Учебное пособие дает комплексное представление о современных методах управления качеством разработки и производства нового продукта через призму международных стандартов. Читатели познакомятся с наиболее эффективными сценариями, методологией и практикой создания и развития систем менеджмента качества, с требованиями стандартов качественного управления, в том числе семейства ИСО 9000, с практикой лучших мировых компаний в этой области.

Конкретные ситуации иллюстрируют важность, возможность и целесообразность использования подходов, основанных на современном менеджменте качества.

Пособие рассчитано на руководящих работников администраций регионов и отраслей, руководителей предприятий и организаций различных форм собственности, специалистов среднего звена промышленных и научно-технических предприятий, инновационной инфраструктуры регионов.

---

Проблема страха и недоверия глубже, чем проблема правильной аттестации. Деминг справедливо считал, что корень проблемы – в выборе стиля управления: или управления, базирующегося на контроле (т. е. на недоверии к подчиненным), или управления, основанного на доверии. По Демингу, единственно правильный стиль управления – стиль, базирующийся на доверии. Безусловно, доверие должно быть оправданным. На практике используют следующие принципы:

• персонал должен быть подобран таким образом, чтобы руководитель мог ему доверять. Для решения этой задачи используется целый ряд технологий менеджмента персонала – от анкетирования при приеме на работу и сертификации специалистов до технологий мотивации сотрудников;

• работа должна быть организована таким образом, чтобы вызывать у работников желание оправдать доверие руководителя. Здесь применяется весь набор технологий менеджмента систем качества;

• подчиненный должен чувствовать доверие руководителя. На практике это осуществляется последовательным воплощениєм принципа делегирования подчиненному полномочий, ответственности и ресурсов, необходимых для выполнения работы.

Последовательное воплощение этих принципов, использование принципа доверия приводит к сокращению накладных расходов – расходов на содержание управленческого аппарата.

9. Групповая работа

«Разрушайте барьеры (разобщенность) между подразделениями, службами, отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать, как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и оказании услуг. Если работники и должны за что-то бороться, то лучше, если они будут бороться за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом.»

Деминг отмечал:

• интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом. Например, преимущества минимальных товарно-материальных запасов очевидны для всех, кроме работников производственного и сбытового отделов;

• часто за просчет отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил. Например, затраты на гарантийный ремонт в основном зависят от конструкции, производственных авралов, сокращения объема приемочных испытаний и т. д.; на практике, однако, именно производственников обвиняют за потери, связанные с гарантийным ремонтом;

• группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, могла бы внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить сегодняшнее качество, если бы не боялась риска. Такие группы можно назвать кружками качества для администрации;

• работа в группах крайне необходима во всей компании. Она предполагает, что один ее участник будет компенсировать своими сильными сторонами слабые стороны другого.

Развитие этих идей Деминга привело к управленческой революции – замене традиционных систем управления на процессно-ориентированные системы управления.

10. Отказ от лозунгов

«Откажитесь от использования пустых лозунгов и призывов, выполнение которых не зависит от ваших сотрудников.»

Деминг справедливо полагал, что лозунги, призывающие к нулевому браку и достижению новых уровней производительности, проповеди и «мобилизация масс», вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, вне власти рабочего:

• плакаты и проповеди адресованы не тем людям. Они порождены представлениями администрации, что если бы рабочие на производстве работали с энтузиазмом, то могли бы добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и т. д. В них не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе;

• плакаты вызывают горечь и негодование. Они показывают работнику, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством;

• плакаты, в которых всем объясняют, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков; обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или более высокий уровень профессиональной подготовки – это совсем другое дело. Они укрепляют моральный дух (мало кто из нас видел такие плакаты).

11. Отказ от формализма в управлении

«Исключите квоты и нормы.»

Вообще говоря, Деминг подверг сомнению основы организации производства, сформулированные У.Ф. Тейлором, – планирование производства и начисление зарплаты работникам на основе статистических норм. Деминг считал необходимым:

1) исключить нормы (квоты) на производстве, поскольку:

• нормы выработки – это заслон на пути повышения качества и производительности. Нормы часто устанавливают в расчете на среднего рабочего. Естественно, что у одних рабочих показатели выше среднего, а у других – ниже среднего;

• инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занятых непосредственно на производстве;

• штрафы за брак – не решение проблемы: кто решает, есть ли в изделии брак; ясно ли рабочему и контролеру, что считать бракованным изделием; вчера его тоже посчитали бы бракованным; кто произвел бракованное изделие – рабочий или система; где доказательства;

• сдельная работа опустошает еще больше, чем работа по нормам. В Японии нет ни одного завода, где работали бы сдельно;

• нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа являются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управление, и обеспечить его;

• работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством;

2) отказаться от объективистских методов управления, т. е. от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели:

• если система, в которой вы работаете, стабильна, нет нужды определять цель повышения производительности и качества в цифрах, все равно вы получите только то, что даст система. Цель, находящаяся за пределами возможности системы, не будет достигнута;

• если система нестабильна, то опять же нет смысла определять цель в цифрах, поскольку о возможностях системы ничего нельзя сказать. Запланированная цель скорее всего не будет достигнута;

• управление, основанное на количественных показателях – это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать. Очень часто это управление, основанное на страхе;

• единственные цифры, к которым администрация должна привлекать внимание подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания;

• чтобы управлять, нужно быть лидером. Чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответственны вы и ваши подчиненные, – кто является потребителем и как мы можем лучше его обслужить;

• управлять посредством получения отчетов о качестве, о срывах, о процентах и т. д. – не самый эффективный способ оптимизации технологического процесса и деятельности людей.

12. Право на гордость

«Дайте возможность вашим сотрудникам гордиться своим трудом. Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой.»

Этот пункт – один из важнейших в программе, так как он связан с созданием правильной мотивации работников предприятия. Значительно более поздние по времени исследования Герцберга полностью подтвердили справедливость этого положения Деминга и теоретически обосновали его. В соответствии с этим тезисом необходимо:

1) устранить препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена. Они должны отвечать не за голые цифры, а за качество.

2) устранить препятствия, которые не позволяют администрации и инженерным работникам гордиться своей работой. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.

13. Самосовершенствование

«Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого сотрудника условия для самосовершенствования.»

Этот пункт программы, конечно, тесно связан с 6-м тезисом. Но нацелен он глубже: Деминг говорит не просто о повышении квалификации, а о самосовершенствовании работников.

В идеале образуется то, что Деминг позднее назвал learning organization – компания, которая постоянно перенимает передовой опыт, сотрудники которой совершенствуются и достигают новых высот в бизнесе.