Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

• Название: Стратегии тоже нужна стратегия
• Автор: Мартин Ривз
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-699-86097-5

Партнеры всемирно известной компании BCG Мартин Ривз, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха написали книгу о том, как достичь максимальных целей в бизнесе, выбрав подходящую стратегию, и как выбрать эту подходящую стратегию в условиях многообразия и непредсказуемости. В книге вы найдете только подкрепленные фактами рекомендации, следуя которым вы станете успешным в бизнесе. Эта книга станет большим подспорьем для руководителей компаний, аналитиков и консультантов в сфере консалтинга.

---

Как использовать эту книгу

Вначале мы анализируем пять основных типов стратегии – базовые краски палитры стратегий. Затем мы рассмотрим, как сочетать эти базовые краски – использовать различные типы стратегии одновременно или последовательно в различных частях бизнеса – и какова роль руководителей в оперативном управлении итоговой комбинацией стратегий.

Проиллюстрировать каждый из типов стратегии помогают практические примеры и интервью. Каждая глава книги начинается с анализа какого-либо показательного примера. Кроме того, врезки в каждой главе дают теоретическое обоснование палитры стратегий и описывают принцип работы каждого из типов на основе результатов моделирования применения разных стратегий в тех или иных условиях. В конце книги приводится краткий эпилог о том, как развивать собственные навыки использования палитры стратегий.

В каждой главе со второй по шестую анализируется по одному типу стратегий и даются ответы на вопросы:

• Что его определяет и характеризует;

• Когда его следует использовать;

• Как успешно его применять, в том числе как сформулировать стратегию и как ее реализовать, а также требования к управлению информацией, инновациям, организационной структуре, руководству и корпоративной культуре;

• Советы и ловушки, которых следует избегать при использовании конкретной стратегии на практике.

Каждая стратегия будет рассмотрена в действии на основе практических примеров и обсуждений с генеральными директорами. Должны предостеречь, что в разобранных нами примерах принимают участие успешные и уважаемые руководители компаний, но мы не считаем их действия универсальными и непреложными образцами для подражания. Условия меняются, конкурентное преимущество теряется, а удача переменчива. Фактически именно поэтому с течением времени организации должны менять свои стратегии. Мы приводим лишь наглядные примеры использования каждой стратегии в конкретном секторе в определенный период.

После изучения пяти базовых красок палитры стратегий мы рассмотрим более сложные способы применения палитры. В главе 7 описывается, как фирмы могут использовать несколько типов стратегии последовательно или одновременно, например, в различных регионах, бизнес-подразделениях или на разных стадиях жизненного цикла. Мы называем такую способность применять многоплановый подход амбидекстрией. Для достижения амбидекстрии можно использовать четыре техники, которые будут наиболее целесообразными в разных ситуациях:

• Разделение: компании решают, какую стратегию использовать в каждой конкретной бизнес-единице (отделе, регионе или функциональном подразделении), и реализуют их.

• Переключение: компании управляют общими ресурсами, чтобы переключаться с одного типа стратегии на другой с течением времени или комбинировать их.

• Самоорганизация: каждая бизнес-единица самостоятельно выбирает стратегию, поскольку ситуация становится слишком сложной, чтобы управлять всем сверху вниз из единого центра.

• Экосистемы: компания опирается на внешнюю экосистему игроков, каждый из которых самостоятельно выбирает свою стратегию.

Математическое обоснование палитры стратегии

Почему мы выбрали именно эти пять стратегий – классическую, стратегию адаптации, визионерскую, стратегию формирования и стратегию восстановления – и как доказать, что именно они оптимальны в данных условиях? Разнообразию подходов к стратегии можно найти математическое обоснование. Мы его показываем, создав компьютерную модель разных типов бизнес-среды. Условия могут различаться от хорошо предсказуемых, напоминающих классическую среду, до крайне непредсказуемых и пластичных, которые похожи на формируемую среду. Затем мы моделируем различные стратегии и сравниваем их друг с другом в разных условиях. Исходя из результатов мы отмечаем тот подход, который после многократных итераций оказался наиболее эффективным. Моделирование позволило обосновать соответствие между пятью архетипами стратегии и условиями ведения бизнеса, которые формируют палитру стратегий (более подробно наша модель описана в приложении С). В специальных врезках в каждой главе мы используем эту модель, чтобы показать, почему тот или иной тип стратегии наилучшим образом подходит для данной среды.

Рисунок 1–12. Оптимальные стратегии в различных условиях (моделирование)

Источник: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит» BCG.

Мы использовали аналогичную модель для разработки бизнес-игры для iPad, с помощью которой можно изучить оптимальные стратегии в разных средах. Это делается в процессе управления элементарным бизнесом – лимонадным киоском. Игра позволяет читателям не только понять, как выбрать и реализовать правильные стратегии, но и на практике увидеть последствия своего выбора.

В главе 8 обсуждается роль руководителя при создании и обновлении комбинации стратегий. Мы определили восемь таких ролей.

• Диагност: анализирует внешние обстоятельства, чтобы оценить деловую среду, и затем выбирает соответствующий тип стратегии.

• Сегментатор: определяет оптимальную стратегию для каждого уровня организации.

• Новатор: постоянно анализирует результаты диагностики и сегментации, корректируя и меняя типы стратегии по мере необходимости.

• Тренер: отбирает компетентных специалистов для управления каждым элементом комбинации и обучает их теории и практике.

• Продавец: пропагандирует выбранные стратегии и распространяет о них информацию в форме согласованного единого отчета внутри компании и за ее пределами.

• Интервьюер: задает правильные вопросы, чтобы определять и переопределять подходящий контекст для каждой стратегии.

• Радар: постоянно анализирует внешнюю среду и выборочно усиливает сигналы о важных изменениях, которые в противном случае могли бы быть упущены или недооценены.

• Ускоритель: поддерживает отдельные критически важные инициативы, направленные на преобразование, чтобы ускорить их реализацию или увеличить их значимость для преодоления сопротивления или инертности.

Наконец, в эпилоге подробно описаны четыре шага, с помощью которых руководители могут улучшить понимание палитры стратегий и научиться эффективно ее использовать.

По мере ознакомления с различными стратегиями может быть полезно попытаться использовать их в вашей компании: проанализировать условия ведения бизнеса, определить оптимальную стратегию и оценить фактические практики, применяемые в вашей организации. В приложении А содержится анкета, которая сможет дать читателю упрощенную, но корректную картину. Более подробная версия также доступна в Интернете: bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy. В приложении Б приведен список литературы для тех, кто хочет глубже изучить различные типы стратегии. Приложение В содержит дополнительную информацию о моделировании различных условий и стратегий.

А теперь давайте начнем изучение палитры стратегий.

Глава 1 Классическая стратегия. Будь большим

Mars, Inc.: успех классическим способом

Если вам нужны доказательства того, что Mars, Inc. работает в относительно стабильной среде, просто взгляните на даты, когда на рынке впервые появились культовые шоколадные батончики: Milky Way, 1923; Snickers, 1930; Mars, 1932; M&M’s, 1941; Twix, 1979. Какие конфеты стали наиболее продаваемыми в мире в 2014 году? Snickers и M&M’s[9]. По прошествии стольких лет эти бренды продолжают определять успех компании, основанной Фрэнком Марсом более столетия назад. В 2014 году выручка Mars составила примерно 35 млрд долл. США, а стоимость одиннадцати брендов превысила 1 млрд долл. США каждый – Mars входит в список крупнейших частных компаний в США[10].

Корпорация Mars завоевала и удерживает лидирующие позиции на рынке благодаря масштабу и уровню квалификации: она является крупнейшим и лучшим в своем секторе производителем. Масштаб – важный фактор успеха Mars. Президент компании Пол Майклз считает: «Масштаб играет решающую роль в нашем бизнесе – определяет объем выпуска и уровень загрузки производственных мощностей, затраты и добавленную стоимость». Mars – крупнейший игрок шоколадной отрасли, а также занимает ведущие позиции в пяти других отраслях, включая производство кормов для животных (Pedigree) и жевательной резинки (Wrigley’s Spearmint).