Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

• Название: Стратегии тоже нужна стратегия
• Автор: Мартин Ривз
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-699-86097-5

Партнеры всемирно известной компании BCG Мартин Ривз, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха написали книгу о том, как достичь максимальных целей в бизнесе, выбрав подходящую стратегию, и как выбрать эту подходящую стратегию в условиях многообразия и непредсказуемости. В книге вы найдете только подкрепленные фактами рекомендации, следуя которым вы станете успешным в бизнесе. Эта книга станет большим подспорьем для руководителей компаний, аналитиков и консультантов в сфере консалтинга.

---

Чтобы выйти на американский рынок, DHL купила относительно небольшую местную фирму Airborne Inc. и инвестировала в нее около 10 млрд долл. США. Однако даже эта сумма была недостаточной для обеспечения масштаба, необходимого, чтобы на постоянной основе конкурировать с местными гигантами. В 2008 году DHL прекратила внутренние перевозки и сделала основным направлением своей деятельности международную доставку в США и из США[14].

В классической среде лидеры отрасли могут чувствовать себя в относительной безопасности: поскольку ситуация в отрасли устойчива, они могут продолжать постепенно наращивать преимущество масштаба.

Что вам может быть известно

Большинству руководителей известна классическая стратегия. Как правило, именно ее они фактически имеют в виду, когда говорят о стратегии. На протяжении долгого времени, с тех пор как в конце 1950‑х годов термин «корпоративная стратегия» был впервые введен Игорем Ансоффом[15], этот тип был преобладающим как в самом бизнесе, так и в учебной программе бизнес-школ. На его основе были созданы многие современные концепции, системы и инструменты. Ниже мы приведем несколько из наиболее известных.

The Boston Consulting Group (BCG) продолжила разработку и распространение конкурентной стратегии в 1960‑е годы первоначально главным образом для своих крупных клиентов-производителей со стабильным и относительно предсказуемым бизнесом. Основатель BCG Брюс Хендерсон предложил концепцию кривой опыта: идея заключается в том, что накопленный опыт и, как следствие, совокупный масштаб могут быть источником длительного преимущества[16]. Кривая опыта стала важным инструментом, который помогает компаниям определить, как добиться долговременного конкурентного преимущества, управляя затратами и ценами. Матрица BCG основана на эффекте масштаба и выявлении привлекательных быстрорастущих рынков, на которых можно и нужно добиваться лидерства. В 1970‑х и 1980‑х годах этот инструмент использовался большинством компаний из списка Fortune 500 для распределения ресурсов в рамках их портфеля бизнес-подразделений[17]. Ричард Локридж заметил фундаментальное отличие между отраслями, в которых преимущества можно достичь одним способом, и теми, где таких способов много. Он предложил объединить эти два фактора – величину преимущества и число способов, которыми оно может быть достигнуто, – в простую матрицу (рисунок 2–2)[18]. Этот инструмент объясняет принцип действия конкуренции на разных рынках и то, какие причины приводят к фрагментации, специализации или стремлению к максимальному объему в различных отраслях, а какие – могут завести игроков рынка в тупик. Портер предложил, возможно, самую полную и популярную концепцию классической стратегии[19]. Его модель пяти сил объясняет, что привлекательность отрасли определяется взаимосвязью пяти конкурирующих сил (поставщики, потребители, заменители, дополняющие продукты и конкуренты).

Рисунок 2–2. Формы классического конкурентного преимущества

Компании должны выбирать привлекательные отрасли и добиваться успеха либо за счет дифференциации и низких затрат, либо благодаря позиции и масштабу.

Биргер Вернерфельт, Джей Барни, К. К. Прахалад и Гари Хамел впоследствии проанализировали, как некоторым фирмам удается достичь лидирующих позиций благодаря развитию и использованию определенных компетенций или знаний – эта методика получила название ресурсного подхода, что может ввести в заблуждение[20]. Ресурсы, обеспечивающие преимущество, должны быть ценными, редкими, уникальными и незаменимыми. Филип Эванс, Джордж Сток и Лоренс Шульман из BCG продолжили изучать, как компании могут добиться преимущества путем развития внутренних навыков и ресурсов[21].

Почему же тогда классическая стратегия используется практически повсеместно? На протяжении длительного времени эта стратегия была оптимальной именно в тех условиях, в которых работало большинство крупных компаний. Во второй половине двадцатого века бизнес-среда в большинстве отраслей преимущественно была относительно предсказуемой и непластичной. Следовательно, лучшим способом достижения успеха считался анализ, планирование и реализация.

Когда применима классическая стратегия

Классическую стратегию следует использовать на относительно стабильных и предсказуемых рынках с устойчивыми и сформировавшимися основами конкуренции. Условия в той или иной отрасли можно считать заданными, поскольку рынки не поддаются влиянию, а риск резких изменений отсутствует.

Среда с большой вероятностью останется стабильной, если структура отрасли и спрос зависят от факторов, которые развиваются очень постепенно благодаря барьерам для доступа на рынок или незначительным изменениям в технологиях или регулировании. На протяжении последних десятилетий в ряде отраслей, от страхования до товаров массового потребления и автомобилестроения, сохраняется преимущественно классическая среда.

Выбор стратегии зависит от точной оценки условий, в которых работает компания. Итак, на основе каких индикаторов можно предположить, что среда является классической? Бизнес-среду можно считать предсказуемой, если отрасли сформированы и устойчивы, эффект масштаба обеспечивает высокую доходность, изменение позиций среди ведущих игроков происходит редко, используются стабильные и однотипные бизнес-модели и базовые технологии, созданы сильные бренды, а темп роста незначителен. Напротив, в новых отраслях с низкими барьерами для входа, незначительным эффектом масштаба, фрагментированными отраслевыми структурами, частыми или резкими технологическими изменениями, высоким темпом роста и быстро меняющимся регулированием классическая стратегия, вероятно, будет неприменима.

Классическая стратегия в целом подходит для сектора товаров для дома. Здесь потребительский спрос можно примерно прогнозировать на основе демографических данных и покупательной способности. В этой отрасли конкурентные позиции остаются относительно стабильными из‑за высоких барьеров для входа на рынок, что обусловлено наличием сильных брендов, эффектом масштаба и очень малыми изменениями в базовых технологиях. Позиции на рынке меняются незначительно, и лишь немногим компаниям, таким как P&G и Unilever, удалось сохранять лидерство на протяжении десятилетий[22]. В секторе товаров массового спроса преимущество от масштаба сейчас так же велико, как и тридцать лет назад. Поэтому компания может решить, как и где предлагать свои продукты, исходя из масштаба и позиционирования брендов; аналогичных показателей ее конкурентов; ее возможностей разработки, производства и реализации новых продуктов; прогноза изменения рынка. И если то, от чего зависит потребительский спрос, не меняется существенным образом, эти планы могут быть стабильными и надежными.

До 1990‑х годов классическая стратегия применялась во многих отраслях. С тех пор в некоторых из них научно-технический прогресс и глобализация привели к кардинальным изменениям. В других же сохраняется относительная стабильность. Поэтому утверждать, как это делают некоторые, что устойчивое конкурентное преимущество и классическая стратегия более не актуальны, – опасное и ложное преувеличение.

Тем не менее менять стратегии нужно и в некоторых традиционно стабильных отраслях. Рассмотрим электроэнергетические компании – устойчивый сектор с исторически стабильными классическими характеристиками: предсказуемое движение спроса в зависимости от экономического роста и практически неизменная отраслевая структура из‑за высоких барьеров для доступа на рынок и нормативного регулирования. Более того, на структуру и основы конкуренции в этом секторе не смогли повлиять даже сильные изменения на нефтяном рынке. Но из‑за продолжительных колебаний стоимости сырья, развития альтернативных источников энергии, ужесточения нормативных требований к выбросам и регулирования ядерной энергетики после аварии на станции Фукусима электроэнергетическим компаниям сегодня необходимо дополнить классические модели адаптивными[23]. Например, все больше предприятий пытаются диверсифицировать свои источники энергии, используя новые технические разработки, такие как солнечные батареи, и развивая бизнес-модели, чтобы предлагать потребителям больше услуг, например технологию умного дома[24]. Многие другие отрасли отказываются от классической стратегии – либо им необходимо это сделать.

У классической стратегии есть много преимуществ. Но делать именно такой выбор компания должна только после тщательного анализа конкретных условий, в которых она работает. Решение не должно быть основано на исторических данных, хорошем знании какой-либо стратегии, общих тенденциях в других компаниях или популярных концепциях управления. Ошибочно утверждать, что классический подход актуален сегодня только потому, что он был эффективен вчера. Не меньшей ошибкой было бы отказываться от него только потому, что в других отраслях приняты более динамичные подходы.