Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

• Название: Стратегии тоже нужна стратегия
• Автор: Мартин Ривз
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-699-86097-5

Партнеры всемирно известной компании BCG Мартин Ривз, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха написали книгу о том, как достичь максимальных целей в бизнесе, выбрав подходящую стратегию, и как выбрать эту подходящую стратегию в условиях многообразия и непредсказуемости. В книге вы найдете только подкрепленные фактами рекомендации, следуя которым вы станете успешным в бизнесе. Эта книга станет большим подспорьем для руководителей компаний, аналитиков и консультантов в сфере консалтинга.

---

У классической стратегии есть много преимуществ. Но делать именно такой выбор компания должна только после тщательного анализа конкретных условий, в которых она работает. Решение не должно быть основано на исторических данных, хорошем знании какой-либо стратегии, общих тенденциях в других компаниях или популярных концепциях управления. Ошибочно утверждать, что классический подход актуален сегодня только потому, что он был эффективен вчера. Не меньшей ошибкой было бы отказываться от него только потому, что в других отраслях приняты более динамичные подходы.

Тем не менее мы увидим, что классическая стратегия зачастую применяется или не применяется совершенно необоснованно.

Признаки классической бизнес-среды

Вы работаете в классической бизнес-среде, если выполнены следующие условия:

• Отраслевая структура стабильна.

• Основы конкуренции в отрасли стабильны.

• Развитие отрасли предсказуемо.

• Отрасль сложно поддается изменениям.

• Рост в отрасли умеренный, но постоянный.

• Отрасль отличается высокой концентрацией.

• Отрасль хорошо развита.

• Отрасль основана на стабильных технологиях.

• Нормативно-правовая база отрасли стабильна.

Классическая стратегия на практике: разработка стратегии

Джек Уэлч однажды заметил: «В реальной жизни в стратегии нет ничего сложного. Выбираешь направление и пашешь как проклятый»[25]. Но так ли все просто, как утверждает Уэлч? Давайте выясним это, изучив классическую стратегию на практике.

Стратегия часто воспринимается как результат мыслительного процесса специалистов по планированию, который затем должен воплощаться другими сотрудниками. Такое разделение планирования (разработки концепции) и реализации ведет к проблемам. Стратегия успешна, только если она эффективно реализуется. Мы увидим, что между разработкой и исполнением стратегии существует тесная связь и, более того, что эта связь зависит от выбранного типа. Поэтому мы рассмотрим обе стадии и то, как они соотносятся друг с другом.

Разработка стратегии в Quintiles

Разработка лекарств занимает долгие годы – сначала проводятся доклинические исследования, затем клинические испытания, а потом запускается производство. Работа Quintiles, крупнейшей в мире организации, занимающейся клиническими испытаниями и предоставляющей услуги по разработке лекарств фармацевтическим компаниям, легко поддается планированию[26].

«Мы используем классическую стратегию, так как наш бизнес отличается предсказуемостью, – пояснил генеральный директор Quintiles Том Пайк. – Мы довольно точно знаем на несколько лет вперед, какие препараты находятся в разработке у биофармацевтических компаний. Иногда в связи с отказом от дальнейшей разработки того или иного лекарственного препарата в ходе исследований случаются изменения, но это управляемый риск, и мы можем его учитывать в своих планах. Кроме того, отношения с компаниями на аутсорсинге довольно устойчивы: клиенты нечасто меняют исполнителей, потому что обе стороны вкладывают много усилий в построение долгосрочного партнерства».

План, представляющий собой формальный документ, разрабатывается в ходе ежегодного процесса планирования. С апреля 2012 года, когда Пайк приступил к работе в должности генерального директора, процесс планирования стал более систематическим и дальновидным. Компания стремится «быть одной ногой в сегодняшнем дне, а другой – в завтрашнем». С учетом высоких темпов роста Quintiles Пайк усилил качества, свойственные классической стратегии: сосредоточенность, эффективность, планирование, ответственность. Это позволило укрепить фундамент для будущих успехов. Он объясняет, что главная цель плана – «использовать масштаб и портфель продукции таким образом, чтобы извлечь максимальное преимущество из масштаба и диверсификации по различным терапевтическим направлениям, клиентам и географическим регионам. Quintiles обладает превосходными активами и конкурентными преимуществами, например, штатом специалистов, работающих по всему миру, процессами и технологиями, научными и практическими знаниями, а также опытом в области аналитических и количественных исследований. Мы ищем возможности для того, чтобы наилучшим образом использовать эти компетенции и ресурсы для удовлетворения потребностей клиентов. Размер компании позволяет нам наращивать инвестиции быстрее конкурентов и удерживать лидирующие позиции». Как отмечает Пайк, основное внимание в рамках стратегического плана уделяется формулированию возможностей для дополнительных улучшений: «Наш основной бизнес успешен, так что вопрос в том, чтобы еще больше повысить его эффективность».

Помимо укрепления основных источников преимущества Пайк также призывает руководство Quintiles смотреть в будущее и думать о том, как развитие отрасли отразится на клиентах. Темп изменений в отрасли ускоряется благодаря развитию геномики, анализа данных, персонализированной медицины, ценностно-ориентированного здравоохранения и так далее. Это со временем может потребовать перехода на стратегию адаптации или формирования, что повлечет за собой смещение акцентов в сторону информации, сотрудничества и инноваций. У заинтересованных лиц в отрасли будут возникать новые потребности, а значит, компания сможет найти новые точки приложения своих умений и навыков, считает Пайк: «Параллельно с этим необходимо поддерживать сильные стороны, присущие целеустремленной и ответственной организации». Все эти новые элементы генеральный директор рассматривает в качестве надстройки над классической стратегией.

Разработка классической стратегии состоит из двух этапов: анализа привлекательности рынка, основ конкуренции и конкурентоспособности компании; и разработки плана, в котором прогнозируются эти факторы, определяется целевое состояние и намечаются меры, необходимые для его достижения.

Узнаете? Так и должно быть. Наше исследование показало, что почти 90 % компаний, собирающихся реализовывать классическую стратегию, используют подробные прогнозы, а 80 % составляют на их основе долгосрочные планы. Но это рискованно. К хорошо знакомым вещам легко начать относиться без должного внимания, поэтому стратегические процедуры могут начать выполняться механически, превратиться в ритуал или стать чрезмерно сложными. Соблюдение заранее определенных процедур или применение известных методик быстро может подменить собой поиск по-настоящему новых решений. Чтобы создавать высокоэффективные планы и достичь ощутимого практического эффекта, при разработке классической стратегии необходимо использовать знакомые инструменты, чтобы прийти к новым, незнакомым, неудобным и неожиданным выводам, которые позволят вам переиграть конкурентов. Поэтому возможный дискомфорт, удивление и отклонения от прошлогоднего плана следует считать признаками хорошего процесса составления стратегии. Пример компании Mars показывает, что четкие процедуры не могут заменить ясности мышления.

Пример компании Mars показывает, что четкие процедуры не могут заменить ясности мышления.

Анализ

Привлекательность рынка: где работать

Классическая стратегия разрабатывается для обнаружения привлекательной позиции на данном рынке, а значит, первым делом нужно найти привлекательный рынок. Таким образом вы определяете, где ваша компания будет работать и, что не менее важно, где она работать не будет. Как писал Майкл Портер: «Стратегия заставляет вас определиться, с кем конкурировать, а с кем – нет, и, следовательно, выбрать то, чего вы не будете делать»[27]. Это наблюдение может показаться тривиальным или очевидным. Тем не менее компании должны тщательно оценить свой рынок, разделить его на подходящие сегменты и определить их привлекательность. Нужно избегать искушения оставаться на знакомых, но, возможно, непривлекательных рынках или пренебрегать незнакомыми, но привлекательными. Самый плохой путь развития – стремиться к росту любыми средствами, не делая никакого выбора. Рост сам по себе не может быть стратегией.

Чтобы определить, где работать, нужно выполнить несколько основных действий. Во-первых, нужно четко очертить рынок, скептически изучив его привычные границы. Подробный анализ отрасли может привести к удивительным открытиям, которые окажут непосредственное влияние на стратегическое направление компании. Например, немецкая железнодорожная компания Deutsche Bahn теперь может более эффективно конкурировать с авиаперевозчиками, так как сумела правильно определить границы рынка перевозок на средние расстояния, включающего в себя не только высокоскоростные поезда, но и короткие перелеты[28].