» » » » Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг


Авторские права

Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг

Здесь можно купить и скачать " Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Маркетинг, PR, реклама, издательство Альпина Паблишер, год 2016. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
 Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг
Рейтинг:
Название:
Стратегический маркетинг
Издательство:
неизвестно
Год:
2016
ISBN:
978-5-9614-4332-5
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Стратегический маркетинг"

Описание и краткое содержание "Стратегический маркетинг" читать бесплатно онлайн.



Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный проблемам стратегического маркетинга.

Если вы недовольны результатами работы вашего маркетингового отдела и хотите улучшить показатели продаж компании, эта книга для вас. Из сотен статей журнала, посвященных стратегическому маркетингу, редакторы HBR отобрали самые полезные и актуальные на сегодняшний день. Из них вы узнаете, каковы преимущества клиентоориентированной стратегии, как с максимальной эффективностью использовать привязанность покупателей к бренду на протяжении всей их жизни, почему так важно учитывать специфику женской психологии и, самое главное: как выстроить правильную стратегию бренда и перестать выбрасывать деньги на ветер.






Одна известная нам компания, оказывающая услуги по страхованию и финансовому консалтингу, также рекомендовала покупки на различные важные случаи жизни. К примеру, клиентов, которые потеряли спутника жизни, сопровождала команда, предлагающая им определенные, подобранные для них продукты. Когда клиент, имеющий счет или кредитную карту, женится, ему предоставляются особые условия приобретения страховки дома или автомобиля, а также ипотеки. Новоселам компания предлагает кредиты под залог домашнего имущества либо инвестиционные продукты, выпускникам вузов – страхование съемного жилья.

Изобретение маркетинга заново

Оставим в стороне эти блестящие примеры. Руководство компаний все еще лицемерно рассуждает о работе с клиентами, фокусируясь в первую очередь на продаже товаров и услуг. Директорам и менеджерам следует инициировать смену стратегии от сделок к отношениям с клиентами и создать культуру, структуру и инициативы, необходимые для воплощения этой стратегии в жизнь.

Как должна выглядеть организация, ориентированная на клиента? Хотя ни одной компании не удалось создать структуру, фокусирующуюся на клиенте, мы можем различить ее черты в ряде компаний, которые совершают этот переход. Самым сильным изменением должна стать реструктуризация отделения маркетинга, превращение оного в «отдел работы с клиентами». Первая задача бизнеса – замена традиционного директора маркетингового отдела новым типом лидера – директором по работе с клиентами.

Директор по работе с клиентами

Должность директора по работе с клиентами становится все более привычной в различных компаниях по всему миру. На сегодняшний день их более 300, а в 2003 году было около 30. Такие разные компании, как Chrysler, Hershey's, Oracle, Samsung, Sears, United Airlines, Sun Microsystems и Wachovia, теперь имеют своих директоров по работе с клиентами. Но слишком часто директора по работе с клиентами стараются создать традиционную организацию, просто более ориентированную на клиентов. В целом эта должность плохо определена, что, возможно, служит причиной сомнительного качества, обычного для занимающих ее менеджеров: директора по работе с клиентами пребывают на своем посту меньше всех.

Чтобы позиция директора по работе с клиентами была эффективна, должна также существовать еще одна позиция – человек, представляющий отчет этому руководителю. Этот исполнитель должен отвечать за разработку стратегии компании в отношениях с клиентами и за воплощение ее в жизнь, а также за наблюдение за всеми функциями, связанными с клиентами.

Успешный директор по работе с клиентами продвигает ориентированную на клиентов культуру и устраняет препятствия, возникающие на пути потока информации о клиентах, по всей организации. Его работа также включает в себя привлечение лидеров к постоянному взаимодействию с клиентами. В компании USAA топ-менеджеры проводят в телефонных переговорах с клиентами по два-три часа в неделю. И это делается не только для того, чтобы показать сотрудникам, насколько серьезно менеджмент относится к взаимодействию с клиентами, но и чтобы помочь самим менеджерам понять, что нужно покупателю. Менеджеры компании Tesco проводят неделю в году, работая в магазинах и общаясь с покупателями, в рамках программы TWIST («Неделя в магазинах Tesco»).

Итак, менеджерам следует перенести свое внимание на покупателей и на принятие решений в соответствии с полученной информацией о клиентах. Также необходимо разрушить организационные структуры, блокирующие информацию. Реальность такова, что, несмотря на серьезные вложения в получение данных о клиентах, большинство фирм недостаточно используют то, что знают. Информация жестко придерживается, часто из-за недостатка доверия, из-за конкуренции за ресурсы или продвижение товара, а также из-за ограниченности мышления. Директору по работе с клиентами следует сделать что-то, чтобы устранить подобный контрпродуктивный тип мышления.

Наконец, директор по работе с клиентами отвечает за увеличение выгодности клиентов по таким показателям, как пожизненная ценность клиента и клиентский капитал, а также за промежуточные индикаторы, такие как сарафанное радио.

Менеджеры по работе с клиентами

В новом отделе по работе с клиентами менеджеры, занимающиеся сегментами и клиентами, определяют потребности в продукте у покупателей. Бренд-менеджеры, по указанию менеджеров по работе с клиентами, поставляют продукт, удовлетворяющий потребностям покупателей. Подобная работа требует переноса ресурсов – прежде всего людей и бюджета – с менеджеров по продукту на менеджеров по работе с клиентами (см. врезку «Что создает менеджера по работе с клиентами?»).

Такая структура характерна для мира «бизнес для бизнеса». Например, в В2В-деятельности компании Procter & Gamble заняты менеджеры по работе с ключевыми клиентами – для работы с самыми крупными продавцами, такими как Walmart. Они менее заинтересованы в продаже, скажем, моющих средств, чем в увеличении ценности отношений с клиентами на долгий срок. Некоторые В2В-компании также используют эту структуру, и прежде всего это финансовые учреждения в секторе розничной торговли, которые наделяют менеджеров ответственностью скорее за различные сегменты – богатые клиенты, студенты вузов и т. д., – чем за продукт.

В компании, делающей акцент на клиента, менеджер, занимающийся сегментом потребительских товаров, может предложить покупателям перейти с менее выгодного бренда А на более выгодный бренд Б. Подобного не могло бы произойти в традиционной системе, где бренд-менеджеры и менеджеры по продукту полностью контролируют ситуацию. Менеджер, занимающийся брендом А, не будет побуждать клиентов перейти на другой бренд, – даже если это выгодно компании, – поскольку он получает вознаграждение за работу бренда, а не за улучшение долгосрочных показателей, связанных с покупателями. Это немалая перемена. Она означает, что менеджеры по работе с продуктом должны прекратить заниматься преимущественно прибыльностью своего продукта или бренда и отныне нести ответственность за помощь менеджерам по работе с клиентами или с сегментами рынка в максимальном воплощении задачи, стоящей перед ними.

Что создает менеджера по работе с клиентами?

В определенном смысле роль менеджера по работе с клиентами – это высшее выражение маркетинга (выяснить, что именно хочет покупатель, и воплотить его потребность), в то время как менеджер по продукту больше связан с традиционным представлением о продажах (есть продукт, ищите покупателя).

Джим Споурер, директор Глобальных университетских программ в IBM, нанимает людей, которых профессор Университета Беркли Мортен Хансен называет «т-образными», – в целом они имеют широкие знания, а в отдельных областях – знания глубокие. Менеджеры по работе с клиентами наиболее эффективно работают, именно будучи «т-образными», сочетая глубокие познания об определенных клиентах и сегментах с широкими знаниями о компаниях и их продуктах. Эти менеджеры также должны разбираться в интерпретации баз данных, быть способными сделать выводы из увеличивающегося объема информации о клиентах, их настроениях и деятельности, которую получают из блогов и форумов, путем изучения покупательского поведения, отслеживания розничных продаж и использования других видов аналитики. При том что бренд-менеджеры могут быть удовлетворены изучением статистики использования рекламных средств, связанных с их продуктом, с поведением бренда и с обсуждением бренда в различных сообществах, менеджеры по работе с клиентами должны смотреть на покупателя с большей вовлеченностью и более широко. Например, после того как менеджеры компании Procter & Gamble, отвечающие за бренды Max Factor и Cover Girl, поживут неделю на деньги, которые получает малоимущий покупатель, они скорее будут вести себя как менеджеры по работе с клиентами. Такой опыт дает этим менеджерам важное понимание не просто специфики брендов, а того, что может сделать компания Procter & Gamble, чтобы улучшить жизнь своих клиентов.

Мы ожидаем, что наиболее эффективные менеджеры по работе с клиентами пройдут тренинги по социальным наукам: психологии, антропологии, социологии и экономике, – помимо изучения маркетинга. Так их подход к клиентам будет подходом ученых, изучающих проблемы поведения, а не специалистов в области маркетинга, – собирающих информацию о них, взаимодействующих с ними и учащихся у них, синтезирующих и распространяющих то, чему они научились. Чтобы школы бизнеса продолжали быть актуальными, обучая менеджеров по работе с клиентами, в расписании занятий следует перенести акцент с рынка продуктов на культивирование клиентов.

Функции, ориентированные на клиентов

В качестве связующего с покупателем звена отдел по работе с клиентами отвечает за отдельные функции, ориентированные на клиентов, оставленные отделом маркетинга в последние годы, и за некоторые функции, которые традиционно не были его частью.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Стратегический маркетинг"

Книги похожие на "Стратегический маркетинг" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Harvard Business Review (HBR)

Harvard Business Review (HBR) - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о " Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг"

Отзывы читателей о книге "Стратегический маркетинг", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.