Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

• Название: The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес
• Автор: Дафф Макдональд
• Жанр: Публицистика
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-389-09015-6

McKinsey сегодня – это не просто фирма с почти столетней историей, а один из символов постоянного и стабильного успеха. Именно ее консультанты помогли создать и распространить по всему миру то, что мы сейчас называем американским капитализмом.

В чем причина столь глубокого и масштабного влияния компании на корпоративный мир Америки? Почему при широчайшей известности о ее внутренней «кухне» мы знаем ничтожно мало? Кто они, эти серые кардиналы, придумавшие консалтинг и сумевшие возвести его в ранг политики, инструмента управления компаниями и государствами? Каковы плоды и методы их беспрецедентного влияния на экономику целых отраслей? И наконец, как удается этой Фирме в течение почти целого века сохранять и приумножать свой авторитет, несмотря на ряд впечатляющих провалов?

---

В апреле 1938 года Бауэр написал меморандум Тому Кирни и Гаю Крокетту, предложив избавиться от компании Wellington. В воображении Бауэр рисовал новую фирму, партнерами которой будут Кирни, Крокетт и Бауэр, но бо́льшую часть капитала вложат первые двое. Старшие партнеры любили Бауэра, но знали: денег у него нет.

К октябрю 1938 года Бауэр достиг цели. McKinsey, Wellington & Company «с сожалением» объявила об уходе из фирмы Ч. Оливера Веллингтона. Более того, консалтинговая фирма должна была разделиться на две: McKinsey в Нью-Йорке и Бостоне и McKinsey, Kearney & Company – в Чикаго. Том Кирни предлагал двум консалтинговым подразделениям объединиться в Чикаго, но сотрудники нью-йоркского филиала предпочли идти своим путем. У Марвина Бауэра еще не имелось власти и влияния, необходимых, чтобы выйти из конфликта главой McKinsey & Company, но нет сомнений в том, что он играл важную, если не решающую роль в вытеснении Веллингтона из бизнеса и в утверждении независимости нью-йоркского филиала.

Воспоминания самого Бауэра о том времени изобилуют критическими замечаниями в адрес коллег. Столкновение с партнером Уолтером Вихом в ходе работы с Savoy-Plaza привело к возвращению Виха из Нью-Йорка в Чикаго. «Я вскоре обнаружил, что Вих подходит к проблемам как бухгалтер»,[64] – писал позднее Бауэр: убийственное обвинение самопровозглашенного большого мыслителя. Поразмыслив о том, кому достанется мантия Джеймса Маккинси, Бауэр вынес приговор Оливеру Веллингтону и Тому Кирни: «Оливер не может руководить… [а] … Том по натуре не лидер».[65]

Крокетт и еще один партнер, Дик Флетчер, внесли по 28 тыс. долл., что позволило McKinsey & Company встать на ноги. Крокетт стал управляющим партнером. «Я был слишком молод», – объяснял Бауэр, словно все упиралось в его возраст. Бауэр был слишком молод и слишком беден. Его взнос составил всего 3700 долларов, что определенно делало его подчиненным Крокетта. «Зип» Рейли, приятель Бауэра по Клубу выпускников Гарвардской школы бизнеса в Нью-Йорке, предоставил неоперившейся фирме кредит в 10 тыс. долл., и Бауэр никогда не забывал об этой любезности. Фирма переформулировала свою задачу: теперь делом фирмы был «консалтинг по вопросам менеджмента», а не «инжиниринг менеджмента».

Хотя нью-йоркское и чикагское отделения – разные юридические лица, планировалось, что они, пользуясь значительной автономией, будут вести себя как партнеры: обмениваться заказами, которые можно разместить друг у друга (за что компания, предоставляющая работу партнеру, получала вознаграждение в размере 15 % от суммы контракта), и совместно поддерживать репутацию бренда McKinsey. Тем временем партнеры обеих фирм обязались в течение двух лет выкупить у вдовы Маккинси ее долю в капитале. Эта доля была равна 21 % и стоила 141 796 долл. – более 2,2 млн долл. 2012 года.

Бауэр и его современники несли факел Маккинси, но не всегда и не везде. С уходом Маккинси Бауэр получил свободу действий и, руководствуясь своей нелюбовью к бухгалтерии, исключил ее из услуг, предлагаемых фирмой. В кратком биографическом очерке, опубликованном в журнале Consulting после смерти Бауэра, сформулирована эта особенность: «Позволим себе ироническое примечание: то, что было, возможно, величайшим вкладом Маккинси в бизнес, противоречит, по-видимому, вкладу человека, оказавшего самое сильное влияние на имидж фирмы, носящей имя Маккинси. Немногие сделали для освобождения профессиональных бухгалтеров больше Джеймса О. Маккинси, и в последующие годы немногие больше Бауэра потрудились над их новым порабощением. Или, по меньшей мере, над тем, чтобы не допускать бухгалтеров в советы директоров».[66] Джеймс Маккинси был бухгалтером, а Марвин Бауэр – нет. Под его руководством сотрудники McKnisey & Company использовали бухгалтерию как инструмент, будучи небухгалтерами, а консультантами.

Хотя номинальным главой фирмы в течение еще более десятилетия был Гай Крокетт, фирма стала фирмой Марвина Бауэра. О некоторых вещах говорят, что они имеют к кому-то «чисто номинальное» отношение. К моменту, когда Бауэр утвердился в McKinsey, дело обстояло прямо противоположным образом. Хотя фирма не носила имени Бауэра, все остальное в ней словно выкрикивало его имя. Первое и самое главное: на алтарь клиента приносили в жертву все. Клиент был единственным божеством. Самого себя Бауэр считал несколько большим, чем просто слугой интересов клиентов. Создавая фирму единомышленников, он одновременно создал парадокс потрясающих пропорций: Марвин Бауэр и его коллеги намеревались стать самыми успешными и самыми влиятельными слугами в истории.

Глава 2 Создание фирмы

Человек, повторявший одно и то же

Если Джеймс Маккинси изобрел концепцию стратегического планирования, то его преемник Марвин Бауэр довел эту концепцию до совершенства и превратил в профессию. У Бауэра была мания: он стремился к уверенности в том, что его и его коллег не выкинут как корпоративных паразитов и что к ним будут относиться с таким же почтением, с каким в начале ХХ века относились к профессионалам вроде врачей, юристов, инженеров и священнослужителей. Но с этой целью Бауэр ощущал необходимость сформулировать правила, предложить протоколы ведения дел, язык и кодекс поведения, то есть дать американским консультантам целую культуру. Оказалось, что Бауэр не рожден для подобной задачи. Ему были присущи сосредоточенность, дисциплина и изощренность – качества, позволившие ему создать уникальный и долговременный институт, каким и поныне остается компания McKinsey. У вооруженных сил есть морская пехота, у католической церкви – иезуиты. А в консалтинге, благодаря Бауэру, есть McKinsey.

Главная причина успеха Бауэра – качество, которое часто не замечают в корпоративном мире: верность себе. 50 лет жизни Бауэр снова и снова говорил одно и то же. «Он никогда не отклонялся от сути своего сообщения», – рассказывал Лу Герстнер, бывший консультант McKinsey, впоследствии прославившийся в компаниях RJR Nabisco и IBM. «Часто люди становятся великими лидерами не столько благодаря красноречию, сколько благодаря последовательности, с которой повторяют то, что однажды сказали». Когда в 2011 году бывшему консультанту McKinsey, а ныне генеральному директору Morgan Stanley Джеймсу Горману задали вопрос об этом качестве характера, он лаконично ответил: «Оно замечательное. Мне бы его побольше».[67]

Во-первых, Бауэру требовалось изобрести имидж сотрудника McKinsey. Консультант фирмы бескорыстен, готов принести деньги и личную славу в жертву фирме, никогда не ищет общественного доверия, всегда уверен в своих силах. И вдобавок он осмотрителен. Министр иностранных дел Великобритании, бывший консультант McKinsey Уильям Хейг сформулировал этот стандарт так: «Людей побуждают верить в то, что вы принадлежите особому клубу, открытому членам элиты».[68]

Что касается жертв, то в этом отношении Бауэр подал личный пример. Когда в 1944 году фирма открыла отделение в Сан-Франциско совместно с людьми Кирни из Чикаго, ставить офис на ноги в Пало-Альто приехали на лето именно Бауэр и его жена Хелен. Но, как верно заключил журналист Джон Хьюи, до 1963 года Бауэр не решался «выделять себя – и свою компанию – из массы конкурентов».[69]

В конце своей карьеры Бауэр вместе с партнерами мог бы продать фирму по рыночной стоимости, взять наличные и таким образом лично получить вознаграждение за свои труды. В конце концов, рыночная стоимость любой успешной фирмы существенно превышает балансовую стоимость. Их современники так и поступали: в 1950-х годах основатели компаний George Fry & Associates и Barrington Associates получили за свои фирмы наличные. Владельцам конкурировавшей с McKinsey фирмы Cresap, McCormick and Paget удалось за 12 лет продать свою фирму дважды: сначала, в 1970 году, – Citigroup, потом, в 1982-м, – Towers Perrin (предварительно, в 1977 году, они выкупили свою фирму у Citigroup).

Вместо этого Бауэр продал свою долю фирме по балансовой стоимости. Поступая так, он продемонстрировал ту преданность делу, какую ожидал от всех, кто хотел добиться успеха в McKinsey: он отказался от значительного богатства ради блага фирмы, предоставив молодым консультантам возможность купить себе места партнеров, не закладывая для этого свои дома. McKinsey Бауэра должна была стать вечной, постоянно воспроизводящей самое себя фирмой, и ради достижения этой цели Бауэр отказался от состояния. Но одновременно подал сигнал о том, что работать в McKinsey – словно вступить в особый орден людей, готовых поставить интересы фирмы выше собственных.

Для многих решение Бауэра стало неожиданностью. В числе таких людей были и члены его семьи. Его сын Дик Бауэр заметил: «Скажу лишь, что когда отец сообщил, что фирма выкупает у него долю по балансовой стоимости, по лицам присутствующих было видно: они в шоке. Честно говоря, это казалось невероятным. Но таков Марвин».[70]

До появления Бауэра любой мелкий торгаш мог объявить себя консультантом, и многие так и делали. Но Бауэр выдвинул концепцию деятельности консультанта, скопированную с концепций других профессий ХХ века. Консультант держит себя как юрист, проявляя осторожность и честность. Подобно инженеру или бухгалтеру, он вносит в решение задач строгую научную точность, основанную на фактах. Подобно врачу, он дает находящимся в трудном положении компаниям советы, как улучшить состояние, а благополучным компаниям – о том, как сохранить статус-кво. И, подобно священнослужителю, консультант служит своим клиентам.