Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

• Название: The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес
• Автор: Дафф Макдональд
• Жанр: Публицистика
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-389-09015-6

McKinsey сегодня – это не просто фирма с почти столетней историей, а один из символов постоянного и стабильного успеха. Именно ее консультанты помогли создать и распространить по всему миру то, что мы сейчас называем американским капитализмом.

В чем причина столь глубокого и масштабного влияния компании на корпоративный мир Америки? Почему при широчайшей известности о ее внутренней «кухне» мы знаем ничтожно мало? Кто они, эти серые кардиналы, придумавшие консалтинг и сумевшие возвести его в ранг политики, инструмента управления компаниями и государствами? Каковы плоды и методы их беспрецедентного влияния на экономику целых отраслей? И наконец, как удается этой Фирме в течение почти целого века сохранять и приумножать свой авторитет, несмотря на ряд впечатляющих провалов?

---

Но для кого? Ситуация определенно работала на McKinsey. Не было сомнений, что большинство клиентов фирмы, в особенности генеральных директоров компаний-клиентов, считали: McKinsey работает на них. Оставался единственный вопрос: насколько McKinsey хороша для общества? Фирма претендовала на обладание масштабным и перспективным мышлением, но, несмотря на это, со времен работы Джеймса О. Маккинси в Marshall Field она получала большую часть доходов за счет того, что помогала клиентам сокращать расходы. В этом отношении McKinsey была подлинной провозвестницей революций 1980-х – всяческих реорганизаций, сокращения размеров предприятий и их рационализации, – в сущности, всего лишь эвфемизмов, маскировавших увольнения. Для описания этого зачастую болезненного опыта корпораций один британский журналист изобрел понятие «подвергнуться маккинсизации». Когда-то фирма утверждала, что «оценивает только ситуации, а не людей».[181] Но это всего лишь лозунг. В теории речь шла о структуре компаний, но в реальности – о рабочих местах, о человеческом труде.

Учитывая, что люди McKinsey никогда не принимали решений за своих клиентов, точно подсчитать уволенных с подачи фирмы невозможно. Но, пожалуй, предположение, что McKinsey инициировала больше увольнений, чем какая-либо другая компания в истории корпораций, будет не слишком большим преувеличением. Хотя многие из увольнений были необходимы (например, в испытывающих трудности компаниях или в испытывающих трудности подразделениях компаний), возникает очевидный и последний вопрос: была ли McKinsey агентом, увеличивавшим чистую стоимость, или же фирма оказалась просто самой оперативной наемной силой в мире корпораций? Впрочем, тут возникает проблема армии наемников. Когда потеха заканчивается, наемники начинают резать друг друга. Именно это и должно было случиться в будущем с McKinsey.

Марвин Бауэр создал фирму, отразившую триумф американского бизнеса в середине ХХ века. Подобной империи мир никогда не знал. Но, как все империи, американская сталкивалась с кризисами. Величайший из них наступил в 1970-х годах. Тогда и McKinsey, и вся Америка на время утратили ориентиры.

Глава 4 Десятилетие сомнений

Потеря якорей

В хмельные, разудалые дни послевоенного подъема никто особенно не задумывался о том, что менеджеры размножаются как сорняки. Между бизнесом и обществом существовал социальный контракт, предусматривавший напряженный труд и сублимацию личности. За это бизнес предоставлял американцам что-то вроде гарантии пожизненной занятости. Во время экономического кризиса 1970-х эта гарантия была ликвидирована. Когда кризис обнажил беспомощность менеджеров, не сумевших подготовить бизнес к жесткой посадке, общественное мнение и интеллектуалы резко выступили против этой социальной группы. Как сказал Альфред Чандлер, «менеджеры высшего звена начали утрачивать способность сохранять единое предприятие, в котором целое больше суммы составляющих его частей».[182]

Со времен появления американских конгломератов господствующей философией бизнеса стал так называемый управленческий капитализм. В 1920 году доля административных служащих (то есть сотрудников, выполнявших функции менеджеров) в общей массе наемных работников составляла 15,6 %. К 1970 году эта доля увеличилась почти вдвое, достигнув 30,3 %. Таков, по определению экономистов, показатель «управленческой интенсивности», демонстрирующий, насколько большой путь прошел Человек служащий с тех пор, как вышел из-под власти баронов-разбойников.[183]

Но менеджеры здорово запутали дело. К 1973 году 15 из 200 крупнейших промышленных компаний Америки были конгломератами, и аналитики начали сомневаться в том, что эти компании создавали какую-то стоимость.[184] И действительно, ситуация выглядела подозрительно, поскольку стоимость большинства конгломератов была определенно меньше совокупной стоимости компаний, входивших в собственность конгломератов. Так начался великий демонтаж конгломератов. Если в 1965 году на одну продажу компании приходилось 11 слияний или поглощений, в 1977 году это соотношение составляло лишь 2,5 к 1.[185] В середине 1960-х у инвестиционных банков Уолл-стрит не было ни одного отдела слияний и поглощений. В конце 1970-х такие отделы приносили банкам больше всего денег.

Трудно вообразить, что в октябре 1967 года, после более чем двух десятилетий господства в McKinsey, Марвин Бауэр не думал об этих гигантских изменениях. Он совершил то, что делали немногие люди со сходным статусом, – добровольно покинул свой пост. Ему исполнилось 64 года. Люди, знавшие его, удивились не меньше прочих. Элегантный своевременный уход – следствие жизни в соответствии с принципами. Было заранее почти решено, что на место Бауэра придет кто-то из членов исполнительного комитета, в 1963 году созданного самим Бауэром. В его состав вошли Гил Кли, Дик Нойшел и Эв Смит. Оставался единственный вопрос – кто станет исполнительным директором.

Фирма не переживала такого серьезного передела власти со времени смерти Джеймса О. Маккинси. Ей предстояло лишиться авторитетного руководителя, и это делало ее будущее неопределенным. Все три члена исполнительного комитета – уважаемые партнеры фирмы, но никто из них не Бауэр. Курс развития стал неопределенным, и направление дальнейшего движения устанавливалось почти десять следующих лет.

Готовясь к смене руководителя, Бауэр назначил избирательную комиссию, разработавшую свод тщательно продуманных правил голосования. Начнем с того, что голосование становилось тайным. Его результаты должны были подводить сотрудники обслуживавшей McKinsey аудиторской фирмы Arthur Andersen. Для победы требовалось решающее большинство (605) голосов, и управляющие директора могли занимать посты несколько трехлетних сроков до возраста 60 лет.

Способствуя утверждению системы, практически обеспечившей ему если не пожизненное, то наиболее продолжительное в истории McKinsey пребывание на посту управляющего директора, Марвин Бауэр пошел по стопам Франклина Делано Рузвельта: тот, как известно, пренебрег предельным сроком пребывания одного человека на посту президента США. Для человека, маниакально озабоченного своим наследием, такой шаг – ловкий ход. Тем не менее занять должность управляющего директора нужно было в результате избирательного процесса. В мире крайне мало частных предприятий подобного размера и настолько же влиятельных, в которых старшим сотрудникам действительно разрешено избирать себе руководителей.

И все же партнеры не могли удержаться, чтобы не внести в процедуру избрания классический элемент казуистики в стиле McKinsey: никаких избирательных кампаний. Разумеется, при столь высоких ставках этот запрет был невыполнимым. Раз открытые кампании запретили, их пришлось вести тайно. Появились фракции и агрессивное закулисное лоббирование. На первых выборах международные партнеры сплотились вокруг Кли, руководившего экспансией фирмы за рубежами США. Американские партнеры поддержали Нойшела, известного под кличкой Серебристый Лис (этой кличкой он был обязан своей стильной седине). Смит, не имевший сколько-нибудь существенной поддержки, вышел из борьбы и бросил весь свой вес против Нойшела. Когда подсчитали результаты первого тура, оказалось, что Нойшел проиграл. Во втором туре Кли пришлось бороться с сорокаоднолетним Ли Уолтоном, управляющим чикагским отделением фирмы. Уолтон пользовался поддержкой молодых партнеров, увеличивших число поданных за него голосов. 21 июня 1967 года Кли одержал победу.

«Я знаю, что оставаться в стороне – самая лучшая услуга, какую любой бывший руководитель может оказать новому», – написал на следующий день Бауэр в письме фирме. В течение следующих 36 лет он хранил верность своему слову.

Упорядоченность перехода сохранялась недолго. Кли (он был сыном пресвитерианского священника и поработал в обеих палатах законодательного собрания штата Нью-Джерси) занял должность управляющего директора в октябре. Высокий и привлекательный, Кли отличался тем, что всегда носил одинаковые костюмы – темно-синие в тонкую белую полоску. Кроме того, среди консультантов фирмы он пользовался наибольшей любовью и завоевал еще бо́льшую симпатию коллег после того, как в феврале 1968 года перенес онкологическую операцию (рак легких). Через месяц после этого он покинул пост управляющего директора. Группа встревоженных партнеров обратилась к Бауэру с просьбой вновь принять бразды правления. Они умоляли патрона не обращать внимания на нормы устава фирмы. Их можно изменить. Однако Бауэр отказался от предложения, и 30 марта управляющим директором фирмы избрали Ли Уолтона, не имевшего сильных соперников. Кли умер в июле. Он был вторым из умерших за два года руководителей McKinsey: в августе 1966 года скончался Гай Крокетт.

По словам Йэна Дэвиса, исполнительного директора фирмы в 2003–2006 годах, за короткое время пребывания в должности Кли добился одного особенно важного результата: он подтвердил основной принцип самоуправления в фирме. Талантливым людям не нравится, когда ими управляют, говорил Кли, и если фирма хочет привлекать и удерживать одаренных людей, она должна доверять им и считать, что они делают правильные вещи, не оскорбляя их чрезмерным надзором. С этим испытанием фирма по мере расширения непременно должна была столкнуться. Может ли McKinsey предоставить партнерам автономию, к которой те стремятся, и одновременно сохранить контроль, чтобы дело не развалилось? Один из способов осуществить эту задачу – строго блюсти принятый в фирме культ служения. Но даже служители порой действуют вопреки инструкциям.