Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

• Название: The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес
• Автор: Дафф Макдональд
• Жанр: Публицистика
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-389-09015-6

McKinsey сегодня – это не просто фирма с почти столетней историей, а один из символов постоянного и стабильного успеха. Именно ее консультанты помогли создать и распространить по всему миру то, что мы сейчас называем американским капитализмом.

В чем причина столь глубокого и масштабного влияния компании на корпоративный мир Америки? Почему при широчайшей известности о ее внутренней «кухне» мы знаем ничтожно мало? Кто они, эти серые кардиналы, придумавшие консалтинг и сумевшие возвести его в ранг политики, инструмента управления компаниями и государствами? Каковы плоды и методы их беспрецедентного влияния на экономику целых отраслей? И наконец, как удается этой Фирме в течение почти целого века сохранять и приумножать свой авторитет, несмотря на ряд впечатляющих провалов?

---

В самой фирме решение, что юности будут отдавать предпочтение перед опытом, вызывало споры. Партнер Ив Смит рассказывала: «Могу сказать, что, курируя выполнение первого задания Роджером Моррисоном, я изошла кровавым потом. Это задание для Chrysler, а там ребята играли всерьез, и надуть их нельзя».[151] В правильности спорного решения не был вполне уверен даже Бауэр. «Когда… Марвин проводил собеседование со мной, он все время рассказывал мне, почему человек без опыта не может быть эффективным консультантом», – вспоминал Моррисон.[152]

Но идея привилась. В 1950–1959 годах, по мере того как доля сотрудников со степенью MBA возрастала с 20 до более чем 80 %, средний возраст консультантов McKinsey снизился почти на десять лет.[153] Молодые, голодные консультанты – и более дешевые. Одной из главных характеристик McKinsey стала ставка на потенциал новичков. Идея была проста: сформировать мышление молодого легче, чем изменить мышление человека постарше. «В Гарварде… вас учат не бухгалтерии или финансам, – сказал однажды питомец McKinsey и убежденный мошенник Джефф Скилинг. – Там учат быть убедительным».[154]

Большинству людей свойственно быть убедительными тогда, когда они говорят то, что думают. Но Скиллинг имел в виду представителей удивительной подгруппы американского общества. Это «неуверенные трудоголики». Бывший консультант McKinsey и писатель Джеймс Квак задает вопрос: «Зачем там работают люди?» И отвечает: «Фирма брала на работу людей, учившихся в лучших учебных заведениях. Я провел в таких учебных заведениях очень много времени – учился в Гарварде, Беркли и Школе права Йельского университета. Студентами этих учебных заведений движет стремление к статусу. И страх перед неудачей. Тратишь жизнь, пытаясь попасть в лучшие учебные заведения и стать лучшим во всем. А когда заканчиваешь учебу, приходишь к пугающему рубежу: непонятно, что дальше, а возможностей выбирать у тебя намного больше, чем прежде. McKinsey – очень легкое решение для людей, стремящихся прежде всего сохранить за собой все варианты. Очень многие в такой ситуации не знают, чем вообще хотят заниматься».[155] Но этим дело не ограничивается. В настоящей «профессии» положение специалиста зависит от объема реальных знаний. В консалтинге специалист испытывает смесь неуверенности и высокомерия. Степень запуганности молодых сотрудников McKinsey просто шокирует, хотя она и необязательно уникальна для фирм профессиональных услуг.

Лу Герстнер, начинавший деятельность с работы консультантом, а затем ставший главой RJR Nabisco, IBM и Carlyle Group и королем поглощений, в своей автобиографии «Who Says Elephants Can’t Dance?» («Кто говорит, что слоны не танцуют?») писал о принятом в McKinsey подходе к молодым и голодным, но все еще в общем неопытным талантливым сотрудникам. Их бросали на решение проблем клиентов: «Моим первым заданием было провести исследование вознаграждений руководителя для Socony Mobil Oil Company. Никогда не забуду первый день работы над этим проектом. Я понятия не имел о вознаграждениях руководителей, а о нефтяной промышленности вообще ничего не знал. Слава богу, в фирме я занимал самое низкое положение, но в мире McKinsey от человека ждали стремительного ускорения. Через несколько дней меня отправили на встречу со старшими руководителями, на десятки лет старше меня, и я был уволен».

Другими словами, McKinsey стимулировала развитие персонала: фирма за малые деньги нанимала молодых и неопытных, а затем заставляла клиентов оплачивать их обучение. Это было не таким очевидным ходом, как может показаться в ретроспективе. Более чем через полвека после учреждения первых школ бизнеса эти учебные заведения, в том числе и Гарвардская школа бизнеса, все еще бились за профессиональное признание. В значительной мере в таком же положении пребывал и консалтинг. Но своим ходом McKinsey положила начало эффективному сотрудничеству, взаимовыгодному обеим сторонам. Больше, чем любая другая фирма, McKinsey придавала ценность выданным в Гарварде степеням MBA. Тем самым McKinsey дала Гарварду отличительный знак того, что эти дипломы подтверждают реальные и долговременные знания. Взамен этого признания Гарвард работал как ферма по выращиванию для McKinsey будущих консультантов, усваивающих ценности и принципы фирмы задолго до того, как начинали там работать. К середине 1960-х годов по меньшей мере двое из каждых пяти консультантов McKinsey были выпускниками Гарварда. В 1968 году фирма предложила работу 27 выпускникам Гарвардской школы бизнеса, и 14 из них приняли это предложение.[156] Поразительно, но к 1978 году, когда численность работающих в фирме специалистов приближалась к 700, выпускники Гарвардской школы бизнеса все еще составляли более четверти всех консультантов[157] (это обстоятельство вызывает ироничное отрицание необходимости школ бизнеса, утверждающих, что они воспитывают «лидеров». Но их выпускники один за другим выбирают более надежные жизненные пути вроде консалтинга. Культ «лидерства» можно, пожалуй, считать культом конформизма).

McKinsey оказала на Гарвард очень глубокое влияние: когда президент Гарварда Дерек Бок в 1979 году предложил отказаться от известных и широко используемых в школе бизнеса методов «анализа конкретных случаев», Бауэр лично написал 52 страницы доклада, в котором доказывал неоправданность такого отказа.[158] Идею Бока похоронили. Рон Дэниел впоследствии стал казначеем-хранителем фонда Гарварда. Связи Гарварда и McKinsey сохраняются до сих пор, и в любом году фирма принимает на работу непропорционально большое число выпускников Гарвардской школы бизнеса. Сегодня около четверти выпускников школ бизнеса начинают свою карьеру с того, что подают опытным руководителям советы, как управлять их компаниями.[159]

Но даже для выпускников Гарварда работа в McKinsey едва ли становится пожизненной. Большинство молодых консультантов работают в фирме всего несколько лет, а потом их выбрасывают на рынок рабочей силы. Только один из шести принятых на работу в McKinsey работает в фирме пять и более лет. Впервые эту безжалостную систему, широко известную под названием «добивайся большего или уходи», в начале ХХ века ввела юридическая фирма Cravath, Swaine & Moore. В результате систему иногда называют «системой Крават». Формально Бауэр и его партнеры начали применять эту систему в 1954 году, введя безжалостные регулярные оценки эффективности труда сотрудников фирмы. По меньшей мере раз в год консультанты проходят процедуру исчерпывающего изучения их профессиональной деятельности, в ходе которой десяткам коллег предлагают прокомментировать успешность и эффективность их работы.

Со временем давление не снижается. В 1963 году фирма распространила свою политику на младших партнеров. Для них изменили название системы – вместо «добивайся большего или уходи» стали говорить «расти или уходи». Когда действие системы распространили на директоров, ее назвали «руководи или уходи». Партнерам, достигшим шестидесятилетнего возраста, указывали на дверь, а если им исполнялось 65, их настойчиво побуждали к уходу из фирмы. Примерно полвека назад средний возраст сотрудников McKinsey составлял 32 года, а сегодня он равен 30 годам. Без постоянного подталкивания человек, особенно на высшем уровне, не соответствует таким показателям. Давний партнер фирмы Маклейн Стюарт описал принятую в McKinsey модель не словами «собака пожирает собаку», а, скорее, словами «собака пожирает старую собаку». Даже при всем этом фирма опрометчиво называет своей «традицией» то, что люди уходят из McKinsey в поисках более «хлебных» мест. В большинстве компаний это называется прекращением работы или увольнением, а в McKinsey возведено в ритуал ухода.

Писатель Мэтью Стюарт вспоминает, что слышал, как на одной из внутренних презентаций доклада о будущем McKinsey докладчики шутили, что лет так через десять в фирме останется лишь 1 % присутствующих на презентации. «Разумеется, в результате действия этого принципа пирамиды при нормальных обстоятельствах возможность стать партнером почтенной фирмы появляется примерно только через восемь лет уничтожающего молодость труда, – писал Стюарт.[160] – [И], в конце концов, почти все играющие в эту игру проигрывают».[161] Мартин Кин указал на еще один парадокс всей системы McKinsey: в McKinsey, как и в других консалтинговых фирмах, человека производят из сотрудников в руководители на основании его личных способностей анализировать и представлять данные. Но в дальнейшем должностной рост человека почти всецело зависит от его способности продавать услуги фирмы».[162] «Это единственная работа, о которой я могу думать как о точке старта в общем менеджменте, а потом, если повезет, карьера заканчивается торговлей услугами», – сказал один выходец из McKinsey.

Учитывая текучку кадров, уход из McKinsey – не позор. В фирме институционализировано то, что один автор называет «программой мягкого, но агрессивного принуждения к увольнению»,[163] и бывших сотрудников называют «питомцами». В 1959 году в McKinsey уже вели список адресов бывших сотрудников. Фирма ежегодно направляла рождественские поздравления этим людям (в то время в фирме все еще работали преимущественно белые протестанты англосаксонского происхождения). Подобно всему, что делает фирма, поддержание отношений с бывшими сотрудниками имеет стратегическую цель: ведь многие из этих бывших сотрудников в будущем могут стать клиентами. В 1957 году небольшая группа сотрудников McKinsey устроила неформальную вечеринку в одном из баров Нью-Йорка. Участники этого сборища назвали себя «гнилой шайкой». В 1960 году в таких вечеринках в основном участвовали бывшие сотрудники McKinsey. Говорят, что Бауэр запретил участие действующим сотрудникам, но запретом пренебрегли. Десятью годами позднее фирма могла насчитать 499 «питомцев» и с того момента стала полностью признавать сообщество бывших сотрудников. Внимание и искусство поиска бывших сотрудников ныне стали отличительными чертами фирмы.