Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

• Название: The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес
• Автор: Дафф Макдональд
• Жанр: Публицистика
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-389-09015-6

McKinsey сегодня – это не просто фирма с почти столетней историей, а один из символов постоянного и стабильного успеха. Именно ее консультанты помогли создать и распространить по всему миру то, что мы сейчас называем американским капитализмом.

В чем причина столь глубокого и масштабного влияния компании на корпоративный мир Америки? Почему при широчайшей известности о ее внутренней «кухне» мы знаем ничтожно мало? Кто они, эти серые кардиналы, придумавшие консалтинг и сумевшие возвести его в ранг политики, инструмента управления компаниями и государствами? Каковы плоды и методы их беспрецедентного влияния на экономику целых отраслей? И наконец, как удается этой Фирме в течение почти целого века сохранять и приумножать свой авторитет, несмотря на ряд впечатляющих провалов?

---

В середине 1940-х годов General Motors и некоторые другие компании, перейдя на M-форму, получили огромные выгоды. Но бо́льшая часть американских корпораций блуждала во мраке, и для консалтинга это открывало огромную возможность – проповедовать новую доктрину в корпорациях, распространять секреты передовых методов. В этот момент McKinsey не была даже лидером рынка: фирма вела острую конкурентную борьбу с другими консалтинговыми фирмами, такими как Robert Heller & Associates, Cresap, McCormick and Paget и Booz Allen Hamilton. Но в течение следующего десятилетия McKinsey не только овладела львиной долей рынка в США, но и развернула деятельность в Европе, где путь новому мышлению расчистила разрушительная Вторая мировая война.

Новая структура избавила корпоративное руководство от повседневных проблем и позволила руководителям сосредоточить внимание на общей ситуации и перспективах. Новая корпоративная структура создала также целый новый класс руководителей высшего уровня – свободных мыслителей, получавших хорошие деньги и не имевших никакой определенной сферы ответственности. Эти руководители должны были уделять все свое время «стратегическим размышлениям». Стратегия не была новым явлением: само слово происходит от греческого слова strategos, означавшего «предводителя войска». Но, как указывает Уолтер Кихел в книге «The Lords of Strategy» («Мастера стратегии»), это слово до середины ХХ века не входило в деловой лексикон. Одно из первых упоминаний находим в изданной в 1938 году книге управляющего компанией New Jersey Bell Честера Барнарда «The Functions of the Executives» («Функции руководителя»[91]), где говорится о «стратегических факторах».[92] Однако большинство людей не занимаются разработкой стратегии в одиночестве. И, уж конечно, нельзя разрабатывать стратегию совместно с конкурентами. Тут в дело снова вступает незаинтересованный консультант. Консультанты не просто решали проблемы компаний. Они помогали руководителям нового поколения обосновывать и отстаивать свое существование.

Историки бизнеса считают возникновение стратегического мышления крупным прорывом. В опубликованной в 1955 году книге «The Practice of Management» («Практика менеджмента»[93]) Питер Друкер писал: «Менеджмент – не просто пассивное, адаптирующееся поведение. Менеджмент означает принятие мер, направленных на достижение желаемых результатов». Другими словами, компаниям нет нужды отдаваться на милость безличных сил, говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Панкаж Гемават. Стратегическое планирование позволяет им управлять своей судьбой.[94] По мере того как руководители ведущих американских компаний начинали верить в такую возможность и воспринимать ее, они стали обращаться за помощью к McKinsey. А когда те же самые компании после войны обратили внимание на перспективы деятельности за рубежом, чтобы воспользоваться временным бессилием европейских конкурентов, McKinsey помогла экспансии американских компаний за рубежом.

Последнее препятствие

Считая себя наследником, избранным самим Джеймсом Маккинси, Бауэр стремился к полному контролю над фирмой, что означало борьбу с Томом Кирни, первым партнером Джеймса Маккинси и управляющим чикагским отделением. Но господствовало нью-йоркское отделение, приносившее вдвое больше доходов, чем чикагское. При поддержке Крокетта Бауэр раскрыл свое желание консолидировать фирмы под одним названием, McKinsey & Company. Намерения Бауэра раздражали Кирни, уверенного, что заказчиков привлекает его имя. Неминуемый раскол произошел в 1947 году, когда Бауэр и его партнеры полностью выкупили права на название McKinsey & Company и открыли свое отделение в Чикаго. Руководителем чикагского филиала стал Гаррисон Роддик, пришедший в фирму в 1935 году. Ему тогда было 26 лет, а за годы работы в фирме он достиг должности руководителя нью-йоркского отделения.

После того как Кирни выставили за дверь, на пути Бауэра к власти оставалось последнее препятствие в лице Гая Крокетта. С 1939 по 1950 год он был управляющим директором McKinsey, но история фирмы умалчивает о нем. В большинстве повествований заметен «перескок» от Джеймса О. Маккинси прямо к Марвину Бауэру. Отчасти это объясняется тем, что Кроккет был податлив и с радостью позволил целеустремленному и авторитетному Бауэру консолидировать власть. Хотя Бауэр старался воздать должное Крокетту, другие авторы не проявляют к последнему такой благосклонности. В интервью 2003 года бывший управляющий директор Рон Дэниел сказал: «Крокетт стоял во главе, но генератором энергии и идей был Бауэр».[95] Другой коллега отозвался о Крокетте с уничтожающей пренебрежительностью: «Их [Крокетта и Бауэра] нельзя даже сравнивать. Крокетт был бухгалтером».[96]

Процесс McKinsey

McKinsey настаивала на том, что ее консультанты будут работать только с руководителями компаний, не размениваясь на подчиненных. Все недостаточно важное и не требующее внимания генеральных директоров было недостаточно важным и для консультантов McKinsey. Такая позиция давала McKinsey дополнительное преимущество, освобождая фирму от необходимости предлагать специализированные, технические консультации. У генеральных директоров не было времени на такие мелочи, поэтому McKinsey они тоже не интересовали. И эта особенность стала одной из главных черт фирмы: знать узкие, специальные вопросы – задание для простофиль, а дело McKinsey – предвидеть.

По мере того как фирма завоевывала доверие клиентов, она смогла установить новый завидный способ выставлять счета за свои услуги. Если в 1940-х годах она делала так, как юридические фирмы, – на основании ставки за сутки работы, – то теперь начала взимать вознаграждения «на основании стоимости». Благодаря такой системе McKinsey попросту взимает с клиентов суммы, которых, по ее мнению, стоят консультации. По сей день счета McKinsey по договорам о расширенном консультировании могут занимать чуть более одной страницы, но в конце будут значиться ошеломляющие суммы – скажем, 10 млн долл. Если когда-нибудь клиент примется возражать, сотрудники фирмы смогут обоснованно утверждать: таковы стандартные расценки, действующие более полувека.

Полвека назад была введена и другая мера: никогда не раскрывать список клиентов. Генеральным директорам компаний-клиентов это правило нравится потому, что они не хотят, чтобы их конкуренты или кто-нибудь еще знал о том, что они нуждаются в посторонней помощи. А McKinsey устраивает то, что любой успех приписывают клиентам. Как однажды заметил журналист и биограф Роберт Каро, «в этом мире можно сделать много хорошего, если ты готов к тому, что заслуги припишут другим».[97]

Именно это и делает McKinsey, продавая клиентам репутацию и заслуги. И это удачная мысль. Какой менеджер захочет нанимать кого-то, кто станет претендовать на заслуги в решении каких-то проблем? Впрочем, в обмен на такой дар McKinsey снимает с себя ответственность за все, что клиент станет делать с полученными от фирмы рекомендациями. Хотя за многие годы некоторые клиенты нарушали договоренность и пытались возложить на McKinsey ответственность за тот или иной результат, по большей части и фирма, и ее клиенты помалкивают о сотрудничестве. Фирме приходилось публично защищаться только в самых крайних ситуациях (в 1990-х годах, после банкротства Enron и Swissair, McKinsey снисходила до участия в открытом публичном обсуждении качества ее работы).

В числе проблем, которые McKinsey обещала решить для генеральных директоров, была проблема информационного затора. Высших руководителей обычно критикуют за то, что они не понимают происходящего на передовой их компаний. В McKinsey разработали систему интервьюирования ряда сотрудников и организации информации, предназначенной для немедленного потребления высшим руководством. Но самих себя консультанты считали не просто вестниками. Они были советниками. И о своих рекомендациях они высочайшего мнения. В 1940-х годах Бауэр начал проводить мысль о том, что клиенты должны действовать в соответствии с рекомендациями McKinsey; в противном случае фирма могла пересмотреть условия дальнейших соглашений об оказании консультативных услуг (поразительно, но клиенты стерпели). В мифологии фирмы много историй о партнерах, наотрез отказывавшихся работать с проблемными клиентами. Рассказывают, что консультант Смит покинул кабинет, где беседовал с генеральным директором компании Chrysler, потому что директор не захотел увольнять «коррумпированного», по мнению консультанта, подчиненного.[98]

В своих воспоминаниях Бауэр рассказывает, как отказался сотрудничать с эксцентричным миллиардером Говардом Хьюзом, пытавшимся заручиться услугами McKinsey, чтобы устранить проблемы в Paramount Pictures. Прилетевшего в Лос-Анджелес на встречу с Хьюзом Бауэра отвезли на квартиру одного из помощников магната и сказали: Хьюз приедет, как только сможет. Прождав полтора дня, Бауэр позвонил секретарю Хьюза и заявил: если ее босс не объявится к двум часам следующего дня, то лишится возможности не только лично увидеться с Бауэром сейчас, но и вообще когда-либо повстречаться с ним. Хьюз явился немедленно и после непродолжительной вводной беседы убедил Бауэра хотя бы поговорить с некоторыми из управляющих. Результаты оказались катастрофическими. Бауэр пришел к выводу: психически нестабильный клиент вроде Хьюза никогда не станет прислушиваться к чьим-либо советам, и вознаграждение, в другом случае наверняка очень высокое, не стоит усилий.