Анатолий Анцупов - Стратегическое управление

• Название: Стратегическое управление
• Автор: Анатолий Анцупов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-94836-406-3

В книге обосновывается ключевая роль стратегического управления, дается краткая характеристика состояния зарубежной и отечественной стратегической мысли. Показывается определяющая роль психики лидера в разработке стратегии, раскрывается ее влияние на качество стратегического управления и границы картины мира у стратега. Прикладным ядром работы является авторская концепция оптимизированного цикла стратегического управления. Она включает четыре частных цикла: обоснования, принятия, выполнения стратегии, обобщения опыта стратегического управления. Предпринимается попытка анализа глобальных проблем советских и российских стратегов XX и XXI веков, раскрываются актуальные и прикладные проблемы стратегического управления. Дается анализ проблем риска, внезапности и нестандартных решений в стратегическом управлении. Предлагаются рекомендации лидерам по избавлению от стресса и развитию стратегического мышления.

---

• экономическое положение региона, в котором расположен район;

• социально-политическую обстановку в регионе и самом районе. Расположение района в Тюменской области, Краснодарском крае, Чукотке, Ивановской области или Чечне существенно влияет на управление системой образования в нем;

• объем финансирования системы образования в данном районе;

• программу модернизации системы образования в районе, действующую в масштабах страны;

• реальную стратегию руководства системой образования в районе, реализуемую администрацией субъекта РФ, в котором расположен конкретный район;

• другие объективные внешние факторы, анализ которых выходит за рамки данной работы.

К числу внутренних объективных факторов можно отнести:

• состояние недвижимости, принадлежащей, арендуемой и используемой в системе образования данного района, прежде всего школьных зданий;

• территориальное расположение общеобразовательных школ по району, расстояния до них и состояние дорог;

• количество учителей, их возрастной состав, образовательный уровень, семейное положение и др.;

• количество учащихся, их распределение по различным образовательным учреждениям, состояние их здоровья и др.;

• другие объективные внутренние факторы.

2. Определение организационных факторов, влияющих на развитие и состояние объекта управления. Они включают две подгруппы факторов: структурно-организационные и функционально-организационные. Первые связаны со степенью соответствия структуры организации решаемым задачам. Структура объекта управления, как правило, не в полной мере соответствует тем задачам, которые перед ним поставлены.

Это вызвано, во-первых, естественными ошибками, которые допускаются при проектировании структуры организации. Во-вторых, структура организации не успевает изменяться руководством одновременно с изменением требований жизни к организации. Жизнь более динамична по сравнению со структурой системы образования в районе. Неизбежное противоречие между изменяющимися требованиями внешней среды и отстающей от этих изменений структурой организации выступает одной из существенных движущих сил развития объекта управления.

Функциональные взаимосвязи внутри объекта управления и его взаимосвязи с внешней средой также не всегда в полной мере соответствуют идеальному состоянию. Такое несоответствие вызвано теми же двумя причинами, которые обусловливают отставание изменений в структуре организации от требований внешней среды. Неизбежное противоречие между изменяющимися требованиями внешней среды и отстающей от этих изменений системой функциональных взаимосвязей объекта управления также является одной из существенных движущих сил развития организации.

3. Управленческие, социально-психологические и личностные причины того или иного состояния объекта управления при разработке объяснительной модели целесообразно объединить в систему факторов, связанных с персоналом. Человеческий фактор, как правило, является либо ключевым, либо одним из ключевых в процессе подготовки и принятия стратегического управленческого решения. Человеческий фактор включает, в свою очередь, две подсистемы: подсистему, связанную с руководителями всех уровней, и подсистему рядового персонала. Давно установлено, что «войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном» (Наполеон). Состояние организации обычно в большей степени определяется качеством руководства, а не качеством исполнения. Поэтому анализ человеческого фактора целесообразно начинать с руководителей.

Фактор руководства определяется степенью соответствия профессиональных и личностных качеств руководителей всех уровней тем требованиям, которые предъявляет к организации внешняя и внутренняя среда. Для того чтобы российский руководитель соответствовал сегодня тем требованиям, которые предъявляет к нему современная ситуация в стране и мире, он должен обладать четырьмя группами профессионально важных качеств: порядочностью, профессионализмом, способностью создать команду, руководить ею и работать в ней, патриотизмом. Отсутствие или слабая выраженность хотя бы одной группы из этих качеств становится фактором, дестабилизирующим работу организации. Чем выше уровень руководителей, тем более высокие требования предъявляются к их качествам. Это объясняется тем, что заметно возрастает цена ошибок, допускаемых руководителями более высокого ранга. Противоречие между возрастающими требованиями к качеству руководства, особенно высшего, и несоответствием этим требованиям качеств, которыми обладают реальные руководители, выступает сегодня одним из ключевых факторов развития многих организаций.

4. Каким бы хорошим ни было управленческое решение, качество его выполнения решающим образом зависит от рядового персонала. Фактор исполнительского персонала всегда входит в число ключевых факторов, определяющих развитие любой организации. Уместно заметить, что любой руководитель одновременно является и исполнителем решений вышестоящего начальника. Эти две роли, играемые руководителем-исполнителем, требуют от него обладания двумя специфическими группами профессионально важных качеств.

Для того чтобы исполнительский персонал способствовал прогрессу организации, а не ее деградации, он должен обладать четырьмя группами профессионально важных качеств: порядочностью, профессионализмом, способностью работать в команде, патриотизмом. Степень развития каждой из этих групп качеств персонала, необходимая для нормальной работы организации, определяется спецификой самой организации и особенностями внешней среды, в условиях которой она функционирует.

Высокие темпы научно-технического прогресса, естественно, приводят к заметному и постоянному возрастанию требований к уровню не только руководителей, но и исполнителей. Кроме того, повышение уровня развития исполнительского персонала вызвано ускорением динамики общественного развития, глобализацией экономики, возрастанием роли отдельного человека в производстве и социальных процессах.

Противоречие между заметно возросшими требованиями к уровню развития исполнительского персонала и отставанием от этих требований качеств реальных работников является одним из ключевых факторов развития и деградации большинства организаций.

5. Необходимо привести в систему все факторы развития объекта управления. Затем в этой системе факторов нужно выделить и обосновать группы ключевых, существенных и несущественных факторов. Такое обоснование поможет более глубоко проникнуть в суть эволюции и динамики процессов организации.

Классификация факторов развития по их значимости дает возможность обоснованно определить приоритетные направления воздействия на организацию в целях повышения качества ее работы.

Результаты анализа значимости всех основных факторов, влияющих на развитие объекта управления, оформляются в виде таблицы. Значимость ключевых факторов оценивается в баллах от 9 до 10. Значимость существенных факторов оценивается в 6, 7, 8 баллов, несущественных – 1–5 баллов.

После классификации всех факторов развития по их значимости еще раз уточняется характер влияния ключевых и существенных факторов на эволюцию и динамику организации. При необходимости устанавливается характер влияния на объект управления несущественных факторов.

6. Очень важной проблемой является определение того, на какие факторы развития мы можем оказывать наибольшее влияние. Управляемость факторов развития обычно далеко не всегда совпадает с их значимостью. Сравним важность двух факторов развития. Первый фактор (Ф1) оказывает ключевое влияние на объект управления. Его значение оценивается в 6 баллов. Второй фактор (Ф5) является существенным. Его значимость оценивается в 9 баллов. Однако Ф1 от нас мало зависит. Его воздействие на развитие организации носит практически объективный характер. Руководство организации может изменять Ф1 на 10–15 %. Это означает регулирование влияния Ф1 на организацию примерно на 0,9–1,35 балла.

На Ф5 руководство может оказывать заметное воздействие. Примерно на 60 % этот фактор управляем со стороны лица, принимающего решение. Такая степень управляемости приводит к регулированию влияния этого фактора на организацию примерно на 3,6 балла. Сравнение значимости и регулируемости факторов Ф1 и Ф5 позволяет сделать важный вывод: несмотря на то что Ф5 оказывает на организацию гораздо меньшее влияние, чем Ф1, с точки зрения управления он для нас заметно более интересен за счет высокой регулируемости (см. рис. 6.3).