Карло Анчелотти - Автобиография

• Название: Автобиография
• Автор: Карло Анчелотти
• Жанр: Бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-699-91595-8

Один из самых успешных тренеров современности, трехкратный победитель Лиги чемпионов УЕФА. Чемпион Италии, Англии и Франции. Дважды победитель клубного чемпионата мира.

Карло Анчелотти является одним из величайших футбольных тренеров всех времен.

В своей книге он рассказал захватывающую историю своей управленческой карьеры, о своих методах, партнерах и победах. Открыл все изнутри и показал всему миру: серый кардинал – Человек.

В итоге получились умопомрачительные мемуары и редкое понимание бизнес-лидерства от одного из самых известных людей в мире.

---

Разумеется, менеджер может менять свой подход к работе, чтобы соответствовать требованиям клуба, но гораздо легче встроить тренера в клуб, чем наоборот, – конечно, если только вы не жаждете перемен или у вас не появляется веская причина отказаться от своих прежних убеждений. Если, к примеру, большой клуб хочет разрушить монополию на победы своего извечного принципиального соперника и решает, что достичь этого можно только с помощью менеджера, добивавшегося успехов в других клубах, но, быть может, не сильно подходящего по культурному профилю, он может в некоторых случаях закрыть глаза на тот факт, что менеджер не адаптируется к культуре клуба, поскольку успех является главнейшим приоритетом для клуба. Когда клуб нанял меня, они знали, что я умею адаптироваться, но помимо этого я был, пожалуй, близок к тому «Мадриду», который Флорентино Перес желал воскресить. Для него ключевым моментом была концепция включения звезд футбола в команду (фр. galácticos), и он верил, что мой навык выстраивания крепких отношений с игроками сыграет важную роль в процессе управления разными нуждами звезд высокого уровня и обладателей сильных характеров, собравшихся в раздевалке команды.

Он был прав, считая так. Однако проблема в том, что клубы редко проводят достаточно глубокий анализ и еще реже беседуют с потенциальным кандидатом достаточно основательно, чтобы узнать о нем все. Я считаю, что Перес принял верное решение, наняв меня, но в футболе так бывает не всегда. В моей карьере был только один клуб – помимо «Милана», и так знавшего меня, – в котором у меня спросили: «Как вы управляете? Как работаете с игроками? Какой у вас стиль тренировок? Как вы справились бы с этой ситуацией и с той?» Это был «Челси». С представителями «Челси» у меня было десять встреч, что, на мой взгляд, правильный способ ведения бизнеса, но в мире футбола он точно не пользуется популярностью. Всем клубам стоит взять на заметку такой подход.

Такие люди, как Пеп Гвардиола и венгерский тренер Бела Гуттманн, утверждали, что три года – естественный цикл для менеджеров, и мой опыт работы с дугами лидерства, за исключением одного клуба, подтверждает их правоту. Однако иногда тренеры, игроки, менеджеры и сотрудники находят свой родной дом. Валерий Лобановский в киевском «Динамо», сэр Алекс Фергюсон в «Ман Юнайтед», Арсен Венгер в «Арсенале», я в «Милане» – во всех этих случаях взаимоотношения длились куда дольше трех лет. Менеджер нашел свой дом, а клуб нашел того, кто идеально подходит ему в культурном плане. Люди говорят, что такому долголетию в клубах больше нет места, и, глядя на современную игру, легко понять, почему они так считают, но если менеджер может найти свой дом, который ему подходит, и клуб, который видит в нем того, кто подходит ему, тогда кто знает, куда все это может завести?

Международная культура

Я управлял великолепными командами по всей Европе, чрезвычайно разнообразными, мультинациональными группами игроков и сотрудников клубов. Работа в таком окружении представляет собой уникальный набор лингвистических вызовов и задач. Конечно, вы можете сказать, что футбол – универсальный язык, который понимают все, но очень важно добиться того, чтобы мы в буквальном смысле говорили на одном языке.

Я был чужестранцем в Англии, равно как и в Испании с Францией, так что мне приходилось принуждать себя к изучению языка. Я всегда делал это в каждом заграничном клубе, в котором работал, и всегда буду делать это впредь, потому что это очень важно. Мне нужно поддерживать коммуникации с игроками и прессой на языке страны, в которой я работаю, мне нужно показать, что я всерьез настроен адаптироваться к новому месту и вписаться в новый образ жизни. Для меня лично очень важно выучить язык, чтобы получить доступ к культуре.

Я ожидаю того же от игроков, и я вижу в этом некое мерило их профессионализма. Разумеется, если вы поставите меня перед выбором между игроком, забивающим каждую неделю, и тем, кто учит язык, я выберу первого. Иногда игрок может быть настолько полезен на поле, что слова не потребуются. Однако я хочу видеть от игрока и то и другое. Прикладывание усилий к изучению языка позволяет игроку сформировать более крепкие отношения с другими футболистами и членами штаба, а взамен игроки и члены штаба оценят усилия, которые он приложил к тому, чтобы адаптироваться и стать частью коллектива. То, что игрок утруждает себя изучением языка, служит надежным индикатором его намерений не просто играть в футбол, но расцвести и раскрыться в новой обстановке. Вот, наверное, почему английские игроки выступают ниже своего уровня в зарубежных лигах. Однако несмотря на то, что язык очевидным образом был проблемой для Гарета Бэйла в первый его сезон в «Мадриде», на его выступлениях это не сказалось, и со временем они очевидно стали качественнее. Быть может, он стал исключением, только подтверждающим правило.

Я управлял великолепными командами по всей Европе, чрезвычайно разнообразными, мультинациональными группами игроков и сотрудников клубов.

Когда я работал в «Милане», я заставлял игроков изъясняться по-итальянски – и никак иначе, – чтобы мы все говорили на языке одной страны. Разумеется, сейчас это все сложнее, потому что игроки приезжают из такого количества самых разных стран, что часто они предпочитают социализироваться и говорить на языке своих национальных групп. Во Франции у нас были итальянские игроки и аргентинцы, вместе говорившие по-итальянски, но вначале в команде была проблема, потому что французские игроки говорили только по-французски и из-за этого в команде естественным образом формировалось разделение на группы.

Нужно как можно раньше обозначить эту проблему во время отношений с игроками и заставить их понять тот факт, что деление на тусовки и клики – недопустимо. Я хитростями заставлял их говорить друг с другом, сажая их обедать за один стол, а затем меняя рассадку за столом, чтобы они оказывались рядом с теми, с кем обычно не стали бы общаться.

Штука в том, чтобы подталкивать группы друг к другу поступательно. В «Мадриде» мы специально рассаживали людей за столами в обед так, чтобы они интегрировались в команду с самого начала. Мы посадили новичка Тони Крооса, немца, рядом с его соотечественником Сами Хедирой, а затем на какой-то стадии пересаживали Крооса ближе к Серхио Рамосу, и так далее. Другой вещью, которой я занимался в клубах, была организация ужинов для игроков за пределами тренировочной базы, чтобы они могли расслабиться и узнать друг друга чуть-чуть получше.

К сожалению, решить все проблемы за обеденным столом невозможно, и добрую часть своей работы в Париже я тратил на то, чтобы аккуратно оказывать влияние на игроков на тренировочной базе, где мы проводили большую часть времени. Я незаметно разделял группы, смешивая их с другими группами. Я не пытался насаждать этот порядок силой, вместо этого я предлагал, влиял – таков «тихий» путь. Я прочел работу хорошего итальянского психолога Роберта Чалдини, посвященную влиянию на других людей. В ней он рассуждал о том, как воздействуют на людей такие вещи, как последовательность, взаимный обмен мнениями и личная симпатия в процессе убеждения. Я считаю, что он говорил очень правильные слова.

Важность того факта, что игроки и члены штаба могут комфортно общаться на одном языке, играет центральную роль в процессе быстрого понимания культуры страны и клуба. Для бизнес-сообщества это, пожалуй, даже более актуально, чем для футбола, где велика текучка рабочей силы, а вклад в общее дело каждого игрока не так сильно зависит от знания им языка. Если сотрудникам компаний необходимо работать в странах, чьи языки особенно трудны для изучения людям с Запада, таких как Китай или страны арабского мира, то освоение языка, которое потребует по меньшей мере 18 месяцев, может быть неэффективным решением. В таких случаях интегрироваться в новое окружение человеку может помочь изучение, разбор и применение культурных моделей поведения данной страны.

Такой же подход будет полезным в любой стране, если вы хотите остаться в ней и сделать свое время пребывания там успешным и продуктивным, поскольку так вам будет легче понять культуру, профессионализм и рабочую этику, как ее видят игроки. Эти глубинные культурные различия не менее важны, чем язык. Если вы, к примеру, отправляетесь работать в Испанию, вы должны следить за событиями в культуре Испании. Испанцы привыкли обедать в 3 часа пополудни, так что вам нужно будет с уважением отнестись к этой традиции и адаптироваться к ней. Если я в состоянии ассимилироваться в новой культуре, то и мои игроки должны суметь это сделать.

В Англии профессионализм британских игроков на поле рассматривается как данность. Разумеется, никогда нельзя наверняка знать, что случится за пределами поля, но на нем они настоящие профессионалы. Мы знаем, что не все игроки созданы равными; то же касается и футбольных чемпионатов. Каждая лига составлена из представителей разных национальностей, но даже внутри этих национальных групп существуют культурные различия. Для меня было естественным по ходу карьеры погружаться в плавильные котлы культур разных мест, таких как Париж. По сути, такой опыт и есть одна из важных причин, по которой я принял решение работать в стольких разных странах, и именно поэтому я с таким нетерпением ожидаю нового приключения в Баварии.