Карло Анчелотти - Автобиография

• Название: Автобиография
• Автор: Карло Анчелотти
• Жанр: Бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-699-91595-8

Один из самых успешных тренеров современности, трехкратный победитель Лиги чемпионов УЕФА. Чемпион Италии, Англии и Франции. Дважды победитель клубного чемпионата мира.

Карло Анчелотти является одним из величайших футбольных тренеров всех времен.

В своей книге он рассказал захватывающую историю своей управленческой карьеры, о своих методах, партнерах и победах. Открыл все изнутри и показал всему миру: серый кардинал – Человек.

В итоге получились умопомрачительные мемуары и редкое понимание бизнес-лидерства от одного из самых известных людей в мире.

---

Как-то раз во время интервью я рассуждал об этих культурных различиях, и людям во Франции это не понравилось. Они сказали, что я нелестно отозвался о футболе их страны – что я повел себя как расист. Я совершенно точно не являюсь расистом, а другие французские менеджеры согласились с тем, что я высказал в интервью. Я вижу различия в том, как обстоят дела в разных странах, вижу отличия в подходах, культурах и стилях управления. Нельзя сказать, что какой-то лучше или хуже другого, они разные, и к этому ты должен адаптироваться.

К примеру, мой опыт работы в Испании показал мне, что испанцы любят играть в футбол определенного типа, и все команды во многом стремятся соответствовать этому подходу. Команды делают больший акцент на владении мячом. В Ла Лиге меньший процент владения означает, что ты находишься где-то внизу таблицы, но так происходит потому, что все играют в одинаковом стиле – все принимают эту модель как данность. Если ты откажешься от нее, ты можешь обыгрывать лучшие из команд, которые практикуют футбол такой модели. «Бавария Мюнхен», к примеру, обыграла «Барсу» с общим счетом 7:0 по сумме двух матчей в Лиге чемпионов-2013, владея мячом меньше времени. «Лестер» прорвался на вершину таблицы английской премьер-лиги, имея один из худших статистических показателей по части владения, но также один из самых высоких показателей ударов среди всех команд лиги. Для Испании такой футбол был бы необычным.

В Англии куда больше агрессии, команды там гораздо меньше озабочены владением. У английских команд и игроков закаленный бойцовский менталитет. Если бы мне пришлось отправиться на войну, я бы пошел на фронт с англичанами, а не с французами или итальянцами. Абсолютно необходимо понимать эту их культуру, схожую с культурой «мачо» в Южной Америке, но в более спокойном, подразумеваемом, тихом стиле. Дидье Дрогба, к примеру, придя в «Челси», не понимал этого и часто обвинялся болельщиками в «симуляциях» и преувеличении степени серьезности травм на поле, поскольку здоровый мужик, симулирующий повреждение, в Англии считается отнюдь не мужественным – такое поведение идет вразрез с понятиями о fair play, это культурное явление. В Испании не так. Джон Терри поговорил с ним, и Дрогба изменился, начав забивать много голов и превратившись в легенду клуба. Иногда лучше, когда подобный разговор с игроком проводит лидер раздевалки, а не «босс» команды. Такой игрок де-факто становится менеджером в такой момент, в том смысле, что эффективность таких советов куда выше, если они исходят от партнера по команде и высказываются с глазу на глаз. Такой совет может быть более эффективным и действенным, чем тот, который игроку дам я.

В Англии куда больше агрессии, команды там гораздо меньше озабочены владением. У английских команд и игроков закаленный бойцовский менталитет.

Понимание культуры, тот факт, что нашелся кто-то знающий, кто объяснил ему ее ценности, – это помогло Дрогба расцвести в «Челси». Культурная ассимиляция такого рода фундаментальна для успеха мультинациональных, мультикультурных групп игроков, потому что позволяет отношениям между игроками, членами тренерского штаба формироваться и крепнуть. Сейчас футбол стал глобальным бизнесом, в клубах играют люди со всех уголков света. Чем больше общего есть у игроков – язык, единые культурные ценности, – тем лучше они общаются и тем лучше функционирует команда. Игроки, которые не могут ассимилироваться, становятся несчастными и надолго не задерживаются в командах. Если подумать о клубе как о семье и обратиться к ситуации, какая была, например, в «Милане», то можно увидеть, как долго некоторые игроки задерживались там. Они эффективно интегрировались в культуру клуба. Для иностранного игрока или члена штаба лучший способ начать вливаться в новое окружение – учить язык, поскольку он очень четко демонстрирует одну ценную черту человека: его твердое намерение стать частью клуба.

Верность

Глядя на футбол со стороны, кажется, что в нем все просто, что лидер должен управлять игроками и взаимодействовать с теми, кто выше, справляясь с ожиданиями владельца или президента, но тогда легко проглядеть один из самых важных элементов взаимоотношений в футбольном клубе – отношения между менеджером и командой, его поддерживающей. Тут проявляется второй аспект семьи: я и мои доверенные лейтенанты. Команда поддержки должна быть рядом, чтобы выслушивать, обмениваться идеями, поддерживать и выступать единым фронтом, как команда менеджера. И наконец, что самое важное, доверие между нами должно быть по умолчанию, а верность играет первостепенную роль. Это не обсуждается.

Когда я нанял Джорджо Чиаскини на свое первое место работы, в «Реджану», мы сформировали партнерство, которое просуществовало десять лет нашей работы в разных клубах. Между нами установились очень прочные отношения, он стал членом моей футбольной семьи. Попасть в «семью», должно быть, непросто, но, оказавшись там, тебе будет еще труднее оказаться исключенным из нее. Чем больше времени проводишь в футболе, работая с большим количеством людей, тем больше в размерах становится твоя семья, по всему миру образовывается все большая и большая сеть людей, поддерживающих тебя, людей, на которых ты можешь положиться. Гарантируют верность люди – не организации. С организациями всегда просто бизнес.

Изначально, когда я работал менеджером в Италии, у меня была семья, верные люди, с которыми я работал и которым мог доверять, и в моих планах было возить с собой этих людей, с работы на работу. Многие менеджеры поступают так, берясь за новую работу: они массово сменяют членов тренерского штаба, приводя своих людей. Но мое время в «Челси» заставило меня пересмотреть свои взгляды на этот вопрос и показало мне, что в мире футбола возможно завести новые отношения, завязанные на преданности, и продемонстрировало новые способы ведения дел. Так я стал более гибким и адаптирующимся в своем подходе к вопросу лидерства.

Когда я беседовал с Романом Абрамовичем и Майком Фордом во время периода «ухаживаний» со стороны «Челси», я сказал им, что хочу привезти с собой свой тренерский штаб, но Абрамович сказал мне: «Послушайте, у нас великолепный штаб, в клубе отменная организация. На нас трудятся хорошие люди. Вы должны прийти в клуб и сначала посмотреть, как там все устроено, а потом уже решать, довольны вы этим или нет, и если нет, начать менять что-то». Я принял такой сценарий, но добавил, что хотел бы проверить его жизнеспособность в течение месяца. «Если я почувствую, что все хорошо, мы продолжим, – сказал я. – Но если мне не понравится, нам нужно будет кое-что поменять».

«Челси» тогда был первым иностранным клубом для меня, и я не повез туда никого из штаба Миланелло за исключением Бруно Демичелиса, итальянского психолога, говорившего по-английски. Я много времени провел в раздумьях, решая, браться ли за работу в «Челси» или нет. Я не был уверен – прежде я всегда работал с членами своей футбольной семьи и был немного обеспокоен по поводу языкового барьера. Бруно был моим страховочным тросом, к тому же он приносил пользу благодаря своему опыту работы в лаборатории «Милана». Разумеется, я бы предпочел перевезти с собой свою семью, но сейчас клубы все реже позволяют менеджерам приводить с собой большую команду помощников.

Когда я прибыл в клуб, я очень быстро понял, что буду полностью удовлетворен своим штабом – там работали люди очень высокого уровня. Рэй Уилкинс, который работал с моим предшественником, Гусом Хиддинком, очень помогал мне, потому что владел итальянским, а следовательно, был мостиком между мной и игроками. Он был бывшим игроком «Милана», так что он уже был членом моей семьи. Рэй обеспечил мне культурную связь с клубом, когда я пришел в новую для себя организацию. Также в команде работали великолепные аналитики, ученые, диетологи – вся инфраструктура была отлажена. А затем появился Пол Клемент.

Мой опыт в «Челси» научил меня: не всегда тебе по-настоящему нужно то, чего ты хочешь.

Когда я пришел в клуб, я почувствовал, что команде нужен еще один тренер, так что я поговорил со спортивным директором Фрэнком Арнесеном, и мы сошлись во мнении, что нужно привести Пола, работавшего с резервистами, дней на 15, к примеру, чтобы просто посмотреть, как он справится с работой. По истечении 15-дневного срока Пол подошел ко мне и спросил: «Мне возвращаться к резервному составу?» Я сказал: «Нет, нет, нет. Ты остаешься со мной». Пол стал членом моей футбольной семьи. Он отправился со мной в Париж, а затем в Мадрид, прежде чем мы пошли разными дорогами, когда «Дерби Каунти» назначил его своим менеджером. Настало время Полу уйти в свободное плавание, точно так же как когда-то мне настало время расстаться с Сакки.

Когда подошел к концу месяц испытательного срока моего нового штаба, я сказал: «Хорошо, будем работать так».