Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

• Название: Сначала нарушьте все правила!
• Автор: Маркус Бакингем
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 9785961432312

---

ИГ: А что вы думаете об утверждении «Близкое общение порождает неуважение»?

Майкл: Оно неверно. Как вы можете руководить людьми, не понимая их, не зная их стиля, мотивации и личных обстоятельств? Это едва ли возможно.

ИГ: Как вы считаете, должен ли менеджер относиться ко всем подчиненным одинаково?

Майкл: Конечно, нет.

ИГ: Почему?

Майкл: Потому что все люди разные. Я сегодня рассказал вам о Гэри, о том, каким прекрасным работником он был. Однако дважды, когда его шуточки переходили границы дозволенного, мне пришлось пойти на крайние меры. Я действительно хорошо относился к Гэри, но вынужден был указывать ему на дверь. Наши отношения навсегда бы испортились, если бы я не топнул ногой и не сказал: «С понедельника можешь не выходить на работу». После каждого увольнения Гэри лучше понимал себя и свои жизненные ценности, поэтому оба раза я принял его обратно. Думаю, он стал лучше благодаря тому, как я с ним обращался.

Мой железный кулак срабатывал с Гэри, а для Брэда этот подход был неприменим. Если бы я повысил на Брэда голос, это не привело бы к желаемому результату: он бы моментально замкнулся в себе. Поэтому, если я не соглашался с Брэдом, я осторожно объяснял ему суть проблемы в спокойной беседе.

ИГ: Справедливо ли по-разному относиться к своим подчиненным?

Майкл: Думаю, да. По-моему, люди хотят, чтобы их понимали. Обращаясь с ними по-разному, я помогаю им почувствовать себя уникальными. Если один содержит семью, а другой — студент, то первому я выделю лучшие часы, чем второму. Студент может быть этим недоволен, но когда я объясняю ему ситуацию, он обычно успокаивается. Кроме того, теперь он знает, что я войду и в его положение, когда ему что-нибудь потребуется. Такой подход позитивно сказывается на отношениях с подчиненными.

ИГ: Приходилось ли вам увольнять кого-нибудь, кроме Гэри?

Майкл: К сожалению, приходилось. Как и большинство менеджеров, я иногда нанимаю не тех людей, что негативно сказывается на результатах работы.

ИГ: В чем заключается ваш подход к увольнению?

Майкл: Делать это быстро. Чем быстрее, тем лучше. Если кто-то постоянно плохо работает, вы можете подумать, что милосерднее будет подождать. Это не так. Вы только усугубите проблему.

ИГ: Вы управляете людьми уже 15 лет. Если бы вас попросили дать совет начинающему менеджеру, каким бы он был?

Майкл: Вообще-то я в этом не эксперт. Я сам до сих пор учусь.

ИГ: Отлично сказано! Тогда просто поделитесь парой идей, которые помогали вам все эти годы.

Майкл: Ну… Во-первых, надо нанимать нужных людей. Если вы с этим справитесь, все остальное будет намного проще.

Доверяйте людям, которых вы приняли на работу. У нас все знают, что касса открыта. Если кому-то нужно перехватить пару долларов на сигареты или двести для выплаты аренды, нужно просто оставить расписку в кассе и потом вернуть долг. Если вы ожидаете от людей только хорошего, они и будут поступать хорошо. Меня редко разочаровывали, а если такое и случалось, я не считал это поводом менять правила и наказывать всех остальных.

Другая идея — не торопитесь продвигать людей. Хорошо оплачивайте их труд, старайтесь сделать их нынешнюю работу во всех отношениях привлекательной, чтобы они продолжали ею заниматься. Брэд — отличный официант, но из него бы получился ужасный менеджер. Он любит работать с людьми, к которым он испытывает уважение. Он действительно уважает посетителей. А вот к некоторым новеньким он относится не столь почтительно. Если бы он стал менеджером, ему бы пришлось работать с этими людьми непосредственно.

Еще один важный совет: никогда не переводите стрелки. Никогда не говорите: «Я считаю эту идею неудачной, но начальство на этом настаивает». Такой перевод стрелок может упростить работу с вашей командой, но ослабит организм, точнее, организацию в целом. Значит, в долгосрочной перспективе вы себе же ставите палки в колеса. Еще хуже придется тем, кто дает обещания, которые едва ли удастся сдержать. Вы ведь не можете предугадать будущую политику своей компании, поэтому рекомендую придерживаться простого правила: давайте своим подчиненным мало обещаний и неукоснительно их выполняйте. Вот, пожалуй, и весь список идей.

ИГ: Чем еще из вашего опыта руководства людьми вы могли бы с нами поделиться?

Майкл: Наверно, только одним: менеджер должен помнить, что он ежедневно находится на сцене. Люди наблюдают за ним: каждый его поступок и каждое его слово — сигнал для подчиненных. Эти сигналы влияют на результаты работы. Поэтому никогда не забывайте о том, что вы на сцене.

Вот вы и познакомились с Майклом или, по крайней мере, с некоторыми его идеями. Мы выслушали тысячи таких майклов, сотни тысяч людей, работающих под началом похожих на него руководителей. Некоторые идеи Майкла признаются везде: никогда не переводите стрелки, не давайте много обещаний и всегда их выполняйте. Однако большинство его принципов являются новаторскими: стремление помочь своим подчиненным самовыразиться, индивидуальный подход к разным людям, желание близко узнать своих подчиненных, доверие. Он признает, что не может изменить людей, а может только облегчить достижение их целей. Как и другие лучшие менеджеры, Майкл нарушает правила, диктуемые принятыми стереотипами.

Перемены — часть современной жизни. Бизнес-климат постоянно изменяется, в моду входят новые подходы к управлению человеческими ресурсами, а затем теряют актуальность. А мы искали то, что не подвержено изменениям. В чем всегда нуждаются таланты? Что всегда делают лучшие менеджеры, чтобы направить талант на достижение результата? Каковы ключи к решению проблем поиска, мотивации и сохранения «светлых голов»? Что остается постоянным? Таковы были наши вопросы.

На страницах этой книги мы представим вам наши выводы.

ГЛАВА 1

ШКАЛА

• Крушение у островов Силли

• Шкала

• 12 вопросов

• Суть дела

• Восхождение

Крушение у островов Силли

Что мы считаем важным, но не можем измерить?

Темной ночью в октябре 1707 г. Британия потеряла морскую эскадру. И виной тому были отнюдь не боевые действия неприятеля. Адмирал Клодисли Шовелл ошибся в расчетах, и его флагманский корабль разбился о скалы островов Силли, расположенных возле юго-западного побережья Англии. Другие корабли, следовавшие за флагманом, постигла та же участь. Четыре военных корабля и 2000 жизней были потеряны.

Утрата была ошеломляющей. Но будем справедливы к адмиралу: в том, что случилось, не было ничего удивительного. Представление о долготе и широте существовало уже в I в. до н.э. Но к началу XVIII в. способ точно определять долготу все еще не был найден, и никто точно не мог знать, как далеко на запад или на восток он заплыл. Мореплаватели могли оценить пройденное расстояние, либо прикинув среднюю скорость движения, либо измерив время, за которое брошенный за борт судна лаг проплывет от носа к корме. Вполне понятно, почему вынужденный полагаться на такие грубые расчеты адмирал совершил эту роковую ошибку.

Катастрофа была вызвана не невежеством адмирала, а невозможностью измерить показатель, важность которого он четко осознавал, — географическую долготу.

Похожая ситуация складывается и в современном деловом мире. Многие компании понимают, что умение находить и удерживать талантливых работников жизненно необходимо для их долгосрочного успеха, однако они не могут определить, насколько эффективно они это делают.

Авторы книги «Цепочка достижения прибыльности в сервисе» (The Service Profit Chain) Джеймс Хескет, Эрл Сассер и Леонард Шлезингер утверждают, что, чем бы вы ни занимались, единственная политика, гарантирующая долгосрочную прибыль, состоит в создании такой рабочей атмосферы, которая бы привлекала, заинтересовывала и удерживала талантливых людей. Это звучит убедительно, но уже лет 20 как убеждать в этом никого не нужно. В условиях избыточного предложения на рынке труда компании идут на многое, лишь бы их люди не смотрели по сторонам в поисках лучшей работы. Если бы вы работали в General Electric, то могли бы стать одним из 23 000 сотрудников, получивших опционы на акции компании. Сотрудники Allied Signal и Starbucks могут воспользоваться услугами консьерж-службы компании, если нужно доставить родителям цветы или выгулять домашнего питомца. А в офисе Eddie Bauer установлены массажные кресла на случай, если у служащих от долгого сидения за компьютером заболит спина.

Однако срабатывают ли эти «пряники»? Действительно ли они удерживают только наиболее эффективных сотрудников? А может быть, они привлекают всех без разбора — и трудоголиков, и лодырей?

В действительности это никому не известно. Почему? Потому что хотя все осознают, насколько важно находить, заинтересовывать и удерживать талантливых людей, не существует точных критериев оценки. Те показатели, которые можно использовать в этих целях (средний срок работы в компании, количество дней, необходимое для заполнения вакансии, или данные опросов), недостаточно точны. Для делового мира они — современный аналог лага, брошенного за борт судна.