Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

• Название: Сначала нарушьте все правила!
• Автор: Маркус Бакингем
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 9785961432312

---

Слушая Шэрон, можно было подумать, что дело в личной неприязни или что проблемы в ней самой. Мы спросили: «А кто-нибудь еще в вашей команде чувствовал то же самое?»

«Не знаю, — признает она. — Я не любительница разводить сплетни, поэтому не обсуждала начальника ни с кем из коллег. Но знаю одно: год назад, когда я сюда пришла, в команде было 13 человек. Сейчас, кроме меня, все ушли».

Компания проводила правильную политику, как с точки зрения ведения бизнеса, так и с точки зрения культуры обращения с сотрудниками. Но один-единственный человек подтачивал этот медиагигант, уменьшая его производительность и стоимость. Как говорит Шэрон, он не плохой человек, он просто плохой руководитель. Будучи назначенным по ошибке, он занимается тем, что выживает одного талантливого работника за другим.

Возможно, этот менеджер — исключение. Но для Шэрон это не имеет значения. Когда она подала заявление об уходе, ей предложили более высокую зарплату и повышение в должности, но ей было нужно совсем другое — всего-навсего вменяемый начальник. Поэтому она уволилась.

Человек может прийти в Disney, GE или Time Warner, соблазнившись щедрым социальным пакетом или репутацией компании. Но только от отношений с непосредственным руководителем будет зависеть, как долго (и сколь эффективно) вновь прибывший будет работать. Майкл Эйснер, Джек Уэлч, Джеральд Левин2 и все благие намерения в мире не могут этого изменить. В конечном итоге именно менеджеры являются главным козырем компании с точки зрения удержания талантливых людей.

В отличие от Уолл-стрит и деловой прессы люди не доверяют мифу о «великих компаниях» или «великих лидерах». Для них существуют только начальники — хорошие и плохие. Пожалуй, лучшее, что может сделать лидер для процветания предприятия, — это, во-первых, возложить на каждого менеджера ответственность за ответы подчиненных на вопросы и, во-вторых, помочь менеджерам понять, каким образом они могут добиться желаемых ответов.

Суть дела

Что означают эти открытия для конкретной компании?

Зимой 1997 г. одна успешная розничная торговая сеть попросила Институт Гэллапа оценить, насколько благоприятна ее рабочая атмосфера. В 300 магазинах сети трудились в общей сложности 37 000 человек, около сотни в каждом. Все магазины были построены и оформлены таким образом, чтобы повысить узнаваемость торговой марки среди потребителей. Планировка, размещение товара, цветовая гамма — все было устроено так, что магазин в Атланте как две капли воды походил на магазин в Финиксе.

Более 75% работников согласились участвовать в исследовании, и в целом на наши вопросы ответили 28 000 человек. Затем мы проанализировали результаты по каждому магазину. В приведенной ниже таблице — результаты по двум магазинам, расположенным на противоположных концах нашей шкалы. (Респонденты давали ответы по шкале от «1» до «5», где «1» — это «Совершенно не согласен», а «5» — «Совершенно согласен». Цифры в столбцах — это доля опрошенных, давших максимум положительных ответов.)

Разница поразительна. Благие инициативы руководства компании воплощались кардинально разными способами. Магазин A явно создал куда более привлекательную рабочую атмосферу, чем магазин B.

К примеру, взгляните на вопрос о взаимоотношениях в коллективе. В магазине A 51% служащих сказали, что чувствуют интерес к себе как к личности. В магазине B этот показатель не превысил 17%. Принимая во внимание темпы изменения в современном бизнесе, особенно ценным для компании является «способность работников сомневаться».

Если работники готовы донести свои сомнения до руководства, это дает шанс на жизнь каждой новой идее, какой бы фантастической она ни казалась поначалу. Магазин A использует способность сомневаться. Люди знают, что если сложится неблагоприятная ситуация, то менеджер всегда их поддержит. Такая роскошь недоступна магазину B. В отсутствие контакта между менеджером и «штатными единицами» любое новое начинание, даже если оно окажется хорошо продуманным, будет встречено с подозрением.

А что же с индивидуальными успехами? В магазине A 55% работников утверждают, что у них есть возможность ежедневно заниматься тем, что у них лучше всего получается. В магазине B только 19% поставили «5» в ответ на этот вопрос. «Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?» Магазин A — 36%. Магазин B — четверть этой цифры — 9%. «Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?» Магазин A — 33%, магазин B — только 10%.

Удивило расхождение в ответах на второй вопрос. 45% персонала магазина A считают, что полностью обеспечены всеми необходимыми материалами и оборудованием для работы. В магазине B максимально положительный ответ дали только 11%. Самое удивительное, что «матчасть» в магазинах A и B была одинаковой, а воспринимали ее по-разному. Все аспекты, даже материальное обеспечение, зависят от менеджера магазина.

В этой компании не было единой корпоративной культуры. У нее было столько культур, сколько менеджеров. Намерения высшего руководства отодвигались на второй план, потому что культура труда каждого магазина была уникальным творением его менеджера и начальника сектора. Некоторые культуры были неустойчивые, раздираемые недоверием и подозрением. Другие были сильными, способными привлекать и сохранять талантливых работников.

Как ни странно, для руководства столь ощутимые различия в результатах стали очень хорошей новостью. Это помогло определить, насколько ограниченной является возможность контролировать магазины из центра. Задача создания стабильной корпоративной культуры превратилась в задачу распространения уже достигнутых результатов.

Однако была и светлая сторона. Наше исследование выявило, что компании посчастливилось иметь несколько действительно выдающихся управляющих. Им удалось успешно организовать бизнес благодаря использованию способностей и энтузиазма своих подчиненных. И если стоит задача привлечь действительно эффективных работников, следует прекратить попытки решить ее из центра. Необходимо понять, как такое удается лучшим менеджерам, и создавать культуру труда по этому образцу. Лучшие идеи должны реализовываться во всей компании. Необходимо перестраивать программы корпоративных тренингов. Необязательно во всем подражать великим, таким как Disney, Southwest Airlines или Ritz-Carlton. Ничуть не менее полезно использовать опыт собственных лучших управленцев.

«Но что будет, если все менеджеры станут учиться у лучших? — могут спросить некоторые. — Обязательно ли большее количество “пятерок” в ответах автоматически приведет к более высоким результатам? Действительно ли магазин А превосходит магазин В хотя бы по одному из традиционных показателей успешности?»

Конечно, и результаты нашего исследования в целом это подтверждают. Магазины, в которых больше служащих давали положительный ответ на все наши вопросы, были действительно более производительными. Однако это слишком общее утверждение. Так же как и вам, нам нужно было больше подробностей. Поэтому мы попросили предоставить нам необработанные данные, которые обычно использовались для определения производительности магазина. И вот что мы обнаружили.

• В магазинах, вошедших в верхние 25% по результатам наших опросов, продажи превышали годовую программу на 4,56%, а магазины из нижних 25% продавали на 0,84% ниже программы. В денежном выражении разница в товарообороте двух групп составила 104 млн долларов. Если подтянуть слабые магазины, совокупные продажи вырастут на 2,6%.

• Сравнение результатов по прибыли и убыткам показывает еще большую разницу. Верхние 25% изученных магазинов превысили планируемый уровень прибыли на 14%. А нижним 25% до плана не хватило целых 30%.

• Уровень текучести кадров также значительно различался. Каждый из лучших магазинов сохранял в среднем на 20 сотрудников в год больше, чем любой из худших. При сравнении двух групп в совокупности это означает, что лучшие магазины сохраняют на 1000 сотрудников в год больше, чем худшие. Если мы оцениваем среднюю зарплату продавца в 18 000 долларов, а затраты магазина на поиск, наем и обучение каждого вновь прибывшего в полтора раза превышают его годовую зарплату, то совокупные издержки для разных уровней удержания персонала в группах составят $18 000 × 1,5 × 1000 = $27 000 000. И это лишь грубая оценка. Денежный эквивалент утечки квалифицированных кадров, которые уже успели установить хорошие отношения с клиентами и коллегами, оценить труднее, однако он тоже будет существенным.

Это неоспоримые факты. В данной компании более производительными были те организационные единицы, в которых положительные ответы составляли большинство. Лучшие менеджеры вовлекали сотрудников в работу, а те, в свою очередь, создавали базу для высоких коммерческих результатов.

Мы хотели разработать систему, которая позволила бы не только оценить существующее положение, но и понять, какие шаги следует предпринять в дальнейшем.