Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

• Название: Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
• Автор: Луис Герстнер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3485-9

«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании. Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

---

Я вырвался с совещания довольно поздно и направился в штаб-квартиру в Армонке, чтобы встретиться за ленчем с Джеком Кюлером. Джек был президентом компании, членом совета директоров и главным технологом Джона Акерса. Кюлер контролировал все основные технические решения, принимаемые в компании. Он производил впечатление приятного, спокойного человека, готового прийти на помощь. Из его слов, так же как и из разговора с Акерсом, вытекало, что IBM отчаянно пытается вернуть утраченные позиции в мире РС, где сейчас господствовали Microsoft и Intel. Джек вдохновенно описывал стратегию сочетания PowerPC и OS/2 – двух продуктов IBM, которые должны были вернуть то, что было проиграно Intel в сфере микропроцессоров и Microsoft – в программном обеспечении. Технологический план был детальным и всесторонним. На первый взгляд, все казалось довольно убедительным, но я не мог сказать, есть ли у нас шансы на успех.

После ленча я поспешил на совещание по «Всемирной торговле», чтобы побольше узнать о международных перспективах нашего бизнеса. В целом радоваться было нечему. Потом я поехал еще в один офис IBM для встречи с группой молодых руководителей, проходивших курс обучения. Затем вновь вернулся в Армонк, чтобы записать видеообращение для служащих, и закончил день с главой отдела по работе с персоналом IBM – легендарным Уолтом Бердиком.

Бердик объявил о своем решении уйти еще до того, как был найден новый генеральный директор, но я хотел, чтобы он остался, по крайней мере, на время переходного этапа. Отдел по работе с персоналом многие годы считался признанным лидером в различных направлениях, включая диверсификацию, найм на работу, обучение и повышение квалификации руководителей. Уолт Бердик возглавлял отдел на протяжении тридцати лет и был, несомненно, одним из лучших профессионалов в сфере работы с персоналом в США.

Возможно, не все знают, что Бердик в течение многих лет негласно пользовался огромной властью, будучи одним из самых высокооплачиваемых руководителей IBM и главным участником формирования и внедрения основных элементов корпоративной культуры. Во главу угла он ставил структуру и процесс. После его ухода мне передали один из самых примечательных документов, которые я когда-либо видел, объемом примерно в шестьдесят страниц. Он назывался «Требования к административному помощнику У.Е. Бердика, вице-президента: персонал, планы и программы», был написан 17 марта 1975 г. и прекрасно иллюстрировал удручающие крайности, которые легко можно найти в культуре IBM. От административного помощника Бердика требовалось следующее:

• Всегда носить белую рубашку и строгий костюм.

• Всегда иметь при себе мелочь. Она может понадобиться, если Бердику придется звонить откуда-нибудь за пределами здания.

• Поздравления с сюрпризами по поводу дней рождения подчиненных Бердика должны включаться в раздел «Разное» и длиться пятнадцать минут. Именинный пирог, вилки, салфетки и ножи для пирога предоставляет секретарь Бердика. Административный помощник должен сидеть рядом с дверью, чтобы отвечать на телефонные звонки.

• У Бердика трое часов: одни на письменном столе, другие на столе для заседаний и еще одни на подоконнике, за окном вашего кабинета. Их точность следует проверять ежедневно. Чтобы узнать правильное время, звоните 9-637-8537.

• Бердику нравится жевательная резинка без сахара Carefree Spearmint. Когда в корзине появляется пустая коробка, следует выложить на стол запасную упаковку и купить еще одну.

Наша встреча с Бердиком практически полностью была посвящена обсуждению двух вопросов: поиску замены для Бердика и поиску финансового директора, который начался еще до моего прихода в IBM. Предыдущий финансовый директор, Френк Мец, был вынужден уйти в отставку в январе, сразу после собрания директоров, на котором был создан комитет по выбору кандидатуры генерального директора. Для меня в те дни не было ничего важнее, чем поиск людей на эти места. Прийти в 65-миллиардную компанию, из которой утекали средства, и пытаться круто изменить ситуацию – задача не из легких. Сделать это без хорошего финансового директора и директора по персоналу – немыслимо.

Перевести дух мне удалось лишь в половине седьмого вечера. Я беседовал со своей давней помощницей, Изабел Камминс, которую я уговорил прийти в IBM, хотя она хотела вообще оставить работу. Изабел – удивительный человек со множеством талантов, и она – один из многих героев этой книги. Родись она попозже, быть ей топ-менеджером в корпоративной Америке, причем одним из лучших. Она работала со мной уже на протяжении пятнадцати лет. Я уговорил ее, потому что знал: без нее мне не справиться с проблемами начального (и самого трудного) этапа. В конце первого дня мы поделились своими впечатлениями. Увиденное потрясло и меня, и ее. (Изабел, всегда работавшая со мною один на один, обнаружила, что у нее в подчинении девять человек, включая нескольких административных помощников и еще одного сотрудника, который отвечал за разработку и корректировку организационных схем.)

Приоритеты

В течение следующих двух недель я встречался со своими непосредственными подчиненными, проводил собеседования с кандидатами на пост финансового директора и директора по персоналу, посещал производственные объекты IBM. Одна из самых важных встреч состоялась на второй день моей работы. Я попросил своего брата Дика прийти ко мне и рассказать о компании. Дик многие годы считался в IBM восходящей звездой, он поступил сюда сразу после окончания колледжа. Он успел поработать в Европе и одно время возглавлял влиятельное отделение Азиатско-Тихоокеанского региона. Думаю, он стал бы одним из представителей высшего руководства – членом элитного Комитета по управлению корпорацией, – но на вершине карьеры его подкосила малоизученная болезнь Лайма. Почти полгода он был на больничном, затем кто-то из руководителей попросил его вернуться и проконсультировать компанию по некоторым вопросам. Его основной задачей была работа с Ником Донофрио, в то время главой отделения больших систем, по выработке подхода к проблеме мэйнфреймов.

Дик (или Рич, как мы всегда звали его в семейном кругу) и я были близки в детстве. Он был старше, и я всегда шел по его стопам, что, как я думаю, не совсем характерно для двух в равной мере имеющих успех детей из одной семьи. Во взрослой жизни мы пошли разными дорогами, но всегда получали удовольствие от общения друг с другом на семейных посиделках. Я никогда не испытывал чувства соперничества, когда мы оба поднимались по карьерной лестнице.

Вместе с тем можно предположить, как непросто было ему войти в кабинет генерального директора IBM и увидеть меня там, где мог бы быть он, если бы проблемы со здоровьем не разрушили его карьеру. Он пришел великолепно подготовленным. Его отчет был самым подробным и содержательным из всех представленных мне в эти первые дни. В нем он приводил доводы против утверждения о том, что мэйнфреймы умерли, и против истерических попыток компании распределить свои ресурсы, чтобы выиграть войну персональных компьютеров. Вот цитата из него: «Мы позволили индустрии информационных технологий убедить себя, что мэйнфреймы дороги, сложны и негибки, а решения на основе рабочих станций – дешевы, просты в использовании и быстро реагируют на потребности бизнеса. Хотя это в корне неверно, мы дали конкурентам, экспертам и клиентам возможность привыкнуть к этой мысли. Результатом стал резкий спад в продажах S/390 (мэйнфреймы), повышение интереса к решениям Amdahl и Hitachi, потеря доверия к директорам по информационным технологиям в крупнейших корпорациях и утрата уверенности в том, что IBM учитывает интересы клиентов при организации продаж.

Мы должны срочно снизить цены на аппаратные средства, упростить ценообразование для программного обеспечения, сосредоточить усилия разработчиков на упрощении, внедрить мощный интерфейс связи для возвращения статуса мэйнфреймов и рабочих станций и всячески подчеркивать, что мэйнфреймы являются важной частью инструментария, имеющегося в распоряжении директора по информационным технологиям».

Когда я думаю о тех трех или четырех моментах, которые реально определили поворот в ситуации IBM, то прежде всего имею в виду изменение статуса мэйнфреймов. Первым это понял и ясно сформулировал мой брат Дик.

Кроме того, он дал мне несколько советов, которые назвал «братскими».

• Поставь персональный компьютер дома и в офисе. Используй PROFS (внутреннюю систему обмена сообщениями); твой предшественник этого не делал, и вот результат.

• Публично порицай недальновидные предложения, местные разборки и попытки подсиживания. Это может казаться очевидным, но в IBM они возведены в ранг искусства.

• Приготовься к тому, что любое твое слово и действие будет анализироваться и интерпретироваться как в компании, так и за ее пределами.