Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

• Название: Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
• Автор: Луис Герстнер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3485-9

«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании. Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

---

Помню, как в тот вечер я летел один обратно в Нью-Йорк на корпоративном самолете IBM. Мысли мои занимал совет директоров. После годового собрания стало очевидно, что в нем необходимы перестановки, и чем раньше, тем лучше. Я обратился к стюардессе и сказал:

– У меня был тяжелый день. Мне бы хотелось выпить.

– Вы же не имеете в виду алкоголь? – ответила она.

– Именно алкоголь, – сказал я. – Какая водка у вас есть?

– На борту самолетов IBM нет алкоголя. Это запрещено.

– Как вы думаете, кто мог бы изменить это правило? – спросил я.

– Наверное, вы, сэр.

– Оно изменено с этого момента.

Глава 4 В поле

Мне было необходимо выбраться в «поле». Я не хотел, чтобы мое представление о компании основывалось только на впечатлении, которое произвели на меня сотрудники штаб-квартиры. Кроме того, местные князья и бароны IBM хотели видеть нового лидера. Поэтому на следующий день после годового собрания я вылетел во Францию для встречи с сильнейшими из элиты – IBM Europe, Middle East and Africa (мы называем это «EMEA»). В течение одной недели я побывал во Франции, Италии, Греции, Германии и Великобритании. Длившиеся до полуночи беседы с высшим руководством, встречи со служащими и визиты клиентов – из этого состояла поездка.

IBM EMEA была гигантской организацией, работавшей в 44 странах и имевшей более 90 тыс. сотрудников. Максимальный доход был получен в 1990 г. (он составил 27 млрд долл.) и с тех пор неуклонно снижался. Валовая прибыль от продажи аппаратных средств упала с 56 % в 1990 г. до 38 % в 1992 г. Очень важно, что при таком огромном сокращении валовой прибыли общий объем расходов уменьшился лишь на 700 млн долл. Прибыль до налогообложения сократилась с 18 % в 1990 г. до 6 % в 1992 г.

Везде, куда я приезжал, положение было одно и то же: быстро снижающиеся объемы продаж мэйнфреймов, цены, ощутимо превышающие цены конкурентов, недостаточная активность в быстро развивающемся (ориентированном на ПК) сегменте клиент/сервер и серьезное ухудшение корпоративного имиджа. Более всего в документах, которые мне дали для предварительного ознакомления, тревожил следующий прогноз: «Изменение чистой наличной позиции в 1993 г. составит минус 800 млн долл. При сохранении способности самофинансирования мы не сможем некоторое время выплачивать дивиденды».

Хотя я многое узнал в ту поездку (встречи с клиентами были особенно полезны), наиболее важной была внутренняя информация. На всех уровнях компании царили страх, неуверенность и, как следствие наших проблем, чрезмерная концентрация на внутренних процессах как на причине всех проблем, а отсюда – вера в то, что их обновление даст нам необходимые решения. Велись долгие обсуждения, касающиеся формирования отпускных цен, разделения полномочий и других внутренних проблем. Когда руководители EMEA суммировали свою программу действий, на первом месте стояло: «Использовать страну как главную цель оптимизации».

Я вернулся домой с полным пониманием того, о чем меня предупреждали: это была влиятельная организация с широким географическим охватом и дублированием инфраструктуры в каждой стране. (Из 90 тысяч сотрудников EMEA 23 тысячи выполняли вспомогательные функции!)

Кроме того, у меня было ощущение, что это чрезвычайно талантливые люди, отличная команда, преданная своему делу, самая компетентная из всех, которые мне доводилось видеть. Я неоднократно убеждался в этом на протяжении последующих месяцев. На что у меня не было ответа, так это на вопрос: «Как такие незаурядные люди позволили себе попасть в столь тяжелое положение?»

Щелчок, который услышал весь мир

Как Пол Риззо сказал еще на нашей первой, приватной, встрече в Вашингтоне, положение IBM, по крайней мере в ближайшее время, во многом зависело от мэйнфреймов. Более 90 % прибыли компании приносили эти большие серверы и программное обеспечение, которое в них использовалось. Не надо было обладать степенью MBA Гарварда или быть консультантом McKinsey, чтобы понять, что судьба мэйнфреймов – это судьба IBM, а в тот момент они вместе камнем шли ко дну.

Я попросил созвать брифинг по текущему состоянию нашего бизнеса. Мне запомнились, по крайней мере, два обстоятельства той первой встречи с Ником Донофрио, который курировал в то время продажи System/390. Во-первых, когда я приехал в его офис в Сомерсе, штат Нью-Йорк, который находился в пятнадцати милях от Армонка, повторилась ситуация моего первого рабочего дня. Опять у меня не оказалось идентификационной карточки, чтобы открыть дверь в комплекс, где располагались группы, занимающиеся основной продукцией IBM, и никто меня не знал. Все же мне удалось убедить кого-то впустить меня, я нашел Ника, и мы начали разговаривать, если это можно назвать разговором.

Тогда на важных совещаниях в IBM было принято использовать диапроекторы и графики на диапозитивах, которые в IBM называли «пленками». Ник демонстрировал вторую пленку, когда я подошел к столу и вежливо, насколько это было возможно, выключил проектор. После довольно долгой неловкой паузы я сказал: «Давайте просто поговорим о вашем бизнесе».

Я рассказываю об этом эпизоде, потому что он неожиданно вызвал чрезвычайно сильную реакцию. К полудню электронные сообщения о том, как я «вырубил» проектор, разлетелись по всему миру. Какой ужас! Словно президент США запретил говорить по-английски на совещаниях в Белом доме.

Кстати, рассказывая эту историю, я вовсе не хочу сказать, что Ник не разбирался в своем бизнесе. Он был крестным отцом технологии, которая в итоге спасла мэйнфреймы IBM, и его отличная техническая подготовка в сочетании со сверхъестественной способностью объяснять технические сложности простым языком во многом помогли мне в будущем. Мы провели продуктивное совещание, и я вижу прямую связь между тем, что прозвучало в то утро, и одним из первых принципиальных решений, принятых в IBM после моего прихода.

Решение по мэйнфреймам

На следующем собрании, проходившем в конференц-зале рядом с моим кабинетом в Армонке, команда, занимавшаяся мэйнфреймами, доложила о быстром снижении объемов продаж и, что еще важнее, стремительном сокращении нашей доли на рынке за последние пятнадцать месяцев. Я спросил, почему мы теряем такую большую долю рынка, и ответ был: «Цены Hitachi, Fujitsu и Amdahl на 30–40 % ниже наших».

Я задал вполне логичный вопрос: «Почему бы нам не снизить цены, чтобы они не продолжали бить по нам, как по барабану?»

Последовал ответ: «В таком случае мы потеряем значительную часть доходов именно тогда, когда они нам больше всего нужны».

Мне бы очень хотелось последовать совету гуру менеджмента и не принимать серьезных решений в первые три месяца, но такое возможно только в мире гуру. Из компании утекали средства, и в центре этого был мэйнфрейм S/390. Надо было срочно что-то делать.

Мне вдруг стало ясно, что компания, осознанно ли, нет ли, занимается «выдаиванием» S/390 и что это путь к гибели. Я заявил, что стратегия «доения» с этого момента прекращается, и дал команду не возвращаться без плана агрессивного снижения цен, о котором можно было бы объявить через две недели на представительной конференции клиентов.

Финансисты «нервно сглотнули». Они были уверены, что новый генеральный директор выберет иную стратегию – поддерживать высокие цены на S/390 в течение нескольких лет, поскольку покупатели не могут быстро перейти на продукцию конкурентов. Доходы (сотни миллионов долларов) стали бы значительной краткосрочной базой для реструктуризации компании. Но это было бы болезненно воспринято клиентами и шло бы вразрез с их пожеланиями – решать проблему, а не уходить от нее. Со временем это уничтожило бы главный актив компании, а возможно, и саму компанию. Именно поэтому ставка была сделана на значительное снижение цены продукции, которая приносила практически всю прибыль IBM.

В тот день мы приняли еще одно важное решение, или, лучше сказать, я подтвердил то, что было решено за несколько месяцев до моего прихода. Технологическая команда отделения 390 предложила совершенно новую архитектуру для System/390: переход от так называемой биполярной технологии к технологии CMOS. Успешное осуществление этого чрезвычайно сложного проекта позволило бы значительно снизить цену на S/390 без ощутимой потери прибыли и, таким образом, повысить их конкурентоспособность по сравнению с альтернативными решениями. В случае провала 390-е были обречены.

Но он не провалился! Технологические чародеи из лабораторий в Европе и США, осуществившие этот проект, имеют полное право называться героями новой IBM. Мне повезло, что нашлись светлые головы, которые приняли решение до меня. Мне осталось лишь подтвердить его и защитить миллиарды долларов, которые мы вложили в проект в течение следующих четырех лет.

Уверен, не прими мы решение перейти на CMOS, к 1997 г. нас бы не было среди изготовителей мэйнфреймов. Доказательство тому – история нашего главного конкурента, компании Hitachi. Она продолжала разрабатывать все более мощные биполярные системы, но эта технология в итоге выдохлась, и Hitachi покинула бизнес.