Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

• Название: Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем
• Автор: Лиза Соломон
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3899-4

Любая компания сталкивается со стратегическими проблемами, например рост конкуренции на рынке, снижение спроса на предлагаемые товары и услуги, работа в условиях нестабильной экономической ситуации в стране. Для того чтобы выработать план действий по этим вопросам, недостаточно собрать обычное совещание и провести мозговой штурм – необходимо провести стратегическую сессию. Авторы этой книги Крис Эртел и Лиза Кэй Соломон, которые уже 15 лет помогают руководителям делать стратегические совещания более результативными, делятся своими профессиональными секретами. Они раскрывают перечень действенных инструментов проведения стратегической сессии, позволяющие вовлечь всех участников не только в аналитическую дискуссию, но и в творческий и эмоциональный процесс, что обеспечивает появление поистине прорывных идей и решений.

---

В своей широко цитируемой работе «Социальные истоки хороших идей» (The Social Origins of Good Ideas) социолог из Чикагского университета Рональд Берт описывает эффективность взаимодействия между смежными маленькими мирами внутри одной организации. Его исследование было основано на тщательном анализе работы 673 менеджеров по управлению поставками крупной копании, производящей электронику. В процессе исследования каждому менеджеру предложили назвать имена коллег, с которыми он или она наиболее часто обсуждал(а) свои идеи. Данные опроса позволили создать подробную карту личных связей. Менеджеры также поделились своими идеями по улучшению качества работы отдела поставок в компании. Полученные 455 идей были представлены на рассмотрение группе руководителей высшего звена, которые оценили их по пятибалльной шкале потенциальной ценности для развития бизнеса.

Результаты исследования подтвердили предположение Берта: руководство выше оценило идеи менеджеров с развернутыми сетями социальных связей, чем менеджеров с ограниченными сетями (не зная, кто из них кто). Менеджеры, активно взаимодействовавшие с коллегами из разных подразделений компании, обладали огромным преимуществом при генерировании новых идей.

Во-вторых, часто люди со стороны или неспециалисты находят инновационные решения трудноразрешимых проблем. История инноваций изобилует примерами, когда человек со стороны совершал прорыв, изумлявший экспертов в данной области. Такие люди могут работать в смежных с деятельностью компании областях или просто возникнуть из неизвестности. Скромный клерк из Бюро патентов Альберт Эйнштейн сделал величайшее открытие в теоретической физике. Аналитик хеджевого фонда Салман Хан совершил революцию в сфере доступа к высококачественному образованию. Два интернет-предпринимателя без опыта в издательском деле Джимми Уэйлс и Ларри Сэнгер навсегда изменили способ создания и использования энциклопедий, придумав Википедию. Эти и многие другие новаторы отчасти обязаны своим успехом тому, что не были привязаны к устоявшимся стереотипам в выбранной ими сфере деятельности.

Именно эта идея легла в основу центра InnoCentive. Это онлайновая брокерская компания, предоставляющая доступ к услугам нескольких тысяч специалистов из разных областей деятельности. Услугами центра пользуются в основном крупные компании, работающие в сфере фармацевтики, производства потребительских товаров и в химической промышленности. В большинстве таких организаций выделяются значительные суммы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, в штате работает много докторов наук. Тем не менее для решения нестандартных задач научного и технического характера они прибегают к услугам InnoCentive. В процессе исследования историй успеха InnoCentive оказалось, что в области химии в основном физики, а не химики с большей долей вероятности могли найти решение задач. В свою очередь химики могли с успехом решать задачи в области биологии. Этот парадоксальный результат служит подтверждением эффективности привлечения свежих взглядов и идей для решения сложных проблем.

В-третьих, наиболее продуктивными являются группы, где соблюдается баланс взаимоотношений.

Когда участники группы впервые работают совместно, они тратят много времени на установление взаимодействия друг с другом. В противном случае, если группа постоянно трудится над проектами, то люди будут придерживаться привычных схем взаимодействия, препятствующих возникновению новых идей. Было проведено исследование постановок, идущих на Бродвее в течение нескольких десятилетий. Результаты показали, что в наиболее успешных – как в коммерческом, так и в творческом плане – постановках труппы состояли из основной группы людей, давно работающих вместе, и нескольких новичков. Коллективы, состоявшие исключительно из людей, имевших большой опыт совместной работы или впервые сотрудничавших друг с другом, в среднем имели гораздо меньший успех у критиков и зрителей.

Многообразие «задает курс» – но какое именно?

Итак, если вы заинтересованы в поиске инновационных решений, то вам необходимо свести воедино разные точки зрения. Но многообразие – даже внутри одной компании – может принимать разные формы (см. таблицу ниже). Вы не сможете учесть все возможные комбинации взглядов и мнений при разработке стратегической сессии. Но к счастью, это и не требуется. Ваша задача заключается не в том, чтобы собрать «Ноев ковчег» всех возможных точек зрения, а в том, чтобы найти креативные и эффективные решения сложных насущных проблем.

Чем порождается многообразие

При разработке стратегической сессии необходимо задаться вопросом, какого рода многообразие наиболее важно для решения насущных проблем.

• Если проблема связана с выходом на рынок нового товара и при этом 50 % ваших клиентов составляют женщины, а участники совещания на 80 % процентов – мужчины, то необходимо гендерное многообразие.

• Если стоит проблема формирования кадрового потенциала и большинство новых сотрудников моложе 30 лет, а большинство руководителей старше 45, то нужен разновозрастный состав участников.

• Если сектор экономики изменяется таким образом, что это разрушает основной бизнес компании, то необходимо привлечь людей с опытом работы в смежных сферах экономики.

• Если группа уже безуспешно пыталась решить проблему в прошлом, то необходимо разбавить ее свежими людьми со стороны. Например, привлечь людей с другими типами личности из подразделений компании или из сторонних организаций, обладающих необходимым опытом в данной сфере деятельности.

Несмотря на очевидность всего вышесказанного, удивительно, насколько часто это игнорируется. При составлении списка участников многие команды неохотно выходят за пределы привычной среды и редко стимулируют руководство к выходу из зоны комфорта, даже если в этом есть насущная необходимость.

Как сформировать команду мечты

Учитывая все вышесказанное, какой же в итоге должна быть команда мечты? Помните случай из предыдущей главы, когда вас попросили поставить задачу для совещания в формате выработки взаимопонимания, направленного на поиск перспектив развития издательского дела? Представьте, что это совещание состоится в ближайшем будущем. Вы решили сосредоточиться на выявлении новых бизнес-моделей. Помните, что ваш сектор экономики претерпевает глобальные изменения. Вам необходимо найти новые стратегии поставки продукции и услуг на рынок, иначе вашему бизнесу грозит долгосрочный кризис.

Ваша первая задача заключается в составлении списка из 20 участников. Учитывая, что большинство ваших коллег являются специалистами в книгоиздательском деле, вы с легкостью можете пригласить сотрудников компании. Именно так и поступают в большинстве организаций. Но такой подход больше напоминает формирование команды нужных людей, а не команды мечты. После первых десяти сотрудников компании любой человек со схожим профессиональным опытом не внесет особо значимого вклада в общее дело.

Итак, давайте приступим к формированию команды мечты, которая все же начинается со специалистов, работающих в компании. Принимая во внимание межотраслевой характер совещания, начните с комплектации основной группы. Она должна состоять из десяти сотрудников компании с опытом работы в таких сферах деятельности, как маркетинг, продажи, редакторская деятельность, финансирование и производственная деятельность.

В идеале эти сотрудники должны представлять собой спонсоров, экспертов и исполнителей, способных внести значительный вклад в обсуждение стоящей проблемы. Самое главное – убедитесь в том, что основная масса участников адекватно воспринимает ситуацию неопределенности и согласна с необходимостью глобальных перемен.

Как же заполнить оставшиеся места? Мы предлагаем привлечь одного-двух представителей следующих категорий:

• «голоса с переднего края» – это сотрудники, работающие в экспериментальном отделе компании или в отделениях, которые в силу своего географического положения сталкиваются с переменами раньше других;

• «посредники и соединители» – сотрудники компании, устанавливающие взаимосвязи между разными группами;

• «умельцы» – те, кто работает с передовыми технологиями в сфере медиа, это могут быть как сотрудники компании, так и специалисты, привлеченные со стороны;

• «потребители новинок» – те, кто экспериментирует с новыми возможностями в сфере СМИ в качестве пользователя (это также могут быть как сотрудники компании, так и специалисты, привлеченные со стороны);

• специалисты в смежных областях – те, у кого имеются знания и опыт работы в создании новых бизнес-моделей вне сферы традиционного издательского дела (как сотрудники компании, так и люди со стороны);